Einige von uns, die Gründer und frühen Mitarbeiter von Planview AgilePlace, lernten Lean zunächst im Zusammenhang mit Logistik und Fertigung kennen. Wir haben Software geschrieben und implementiert, die großen Unternehmen dabei half, physische Güter zu kaufen, zu bewegen und zu verfolgen. So lernten wir das Lean-Konzept kennen, bei dem es darum geht, Verschwendung in Bezug auf Inventar, Transport, Bewegung usw. zu reduzieren.
Das macht sehr viel Sinn. Ich war wirklich stolz auf das Verfahren zur Lieferung von Waren mit geringen Beständen und zur Just-in-Time-Lieferung, das ich bei meinem früheren Arbeitgeber mit eingeführt habe. Aber wie viele andere Menschen, die in der Produktentwicklung und nicht in der physischen Produktion tätig sind, schien dies nicht auf mich zuzutreffen. Meine Arbeit nimmt keinen Platz weg. Ich kann mit Ideen um mich werfen, ohne meinen Schreibtisch zu verlassen. Ich bin ein "Kreativer". Warum sollten wir nicht weiterhin großartige Ideen entwickeln wollen?!
Die Erleuchtung kam für mich, als ich das Buch Implementing Lean Software Development von Mary und Tom Poppendieck las. Sie halfen mir dabei, a) zu erkennen, wie die kanonischen Lean-Verschwendungen so umgestaltet werden können, dass dieselben Grundideen in meine Angestelltenwelt passen, und b) dass es bei der Beseitigung von Verschwendung nicht unbedingt um Einsparungen geht, sondern vielmehr darum, unsere Energien so zu bündeln, dass Werte geschaffen werden. Unsere Bemühungen zur Beseitigung von Verschwendung sollten sich darauf konzentrieren, die Dinge zu beseitigen, die uns daran hindern, Werte zu schaffen.
7 Wastes That Impact Business Growth
1. (Zu viel) Arbeit in Arbeit
Die abgeschlossene Arbeit in den Händen unserer Kunden ist wertvoll. Bis dahin ist es das nicht. Dies steht im Widerspruch zu den Buchhaltungspraktiken, die das Inventar sorgfältig verfolgen und ihm einen finanziellen Wert zuweisen. Aber aus der Sicht des Kunden ist es wahr. Aus ihrer Sicht müssen wir zu jeder Zeit gerade so viel produzieren, dass sie das bekommen, was sie wollen, wenn sie es wollen.
Ihr Unternehmen ist ein Wertstrom, der eine Art von Rohstoffen aufnimmt, sie durch eine Reihe von Schritten verarbeitet und als Endergebnis Waren oder Dienstleistungen liefert. Sie besitzen vielleicht keine physische Fabrik, aber Sie haben zumindest eine virtuelle Fabrik.
Irgendwo entlang dieses Wertstroms gibt es mindestens einen Engpass. Das ist keine Kritik, sondern einfach eine Tatsache. Ein Schritt in Ihrem Prozess hat eine niedrigere maximale Kapazität als die Schritte, die davor oder danach kommen. Diese Einschränkung ist der begrenzende Faktor für die Lieferfähigkeit Ihres gesamten Systems.
Der Versuch, zu viel durch diesen Engpass zu quetschen, ist nicht nur nicht hilfreich, sondern sogar schädlich. Ab einem bestimmten Punkt erfordert die zusätzliche Arbeit so viel Koordination, Berichterstattung, Neuplanung und Nacharbeit, dass tatsächlich weniger fertiggestellt wird - und das auch noch langsamer. Es spielt keine Rolle, wie schnell Sie die Dinge angehen.
Als Lean-Führungskraft ist es Ihr Ziel, die Arbeit im System mit der Kapazität Ihrer Beschränkungen in Einklang zu bringen.
2. Verspätungen
Wenn Ihr Kunde etwas bestellt und Sie es innerhalb weniger Tage liefern, ist das sehr wertvoll. Sie können wahrscheinlich eine Prämie verlangen. Wenn Sie Ihr Inventar gut verwalten können, wie z.B. Dell oder Amazon, können Sie das Geld des Kunden wahrscheinlich nicht nur einkassieren, bevor Sie das Produkt ausliefern, sondern auch bevor Sie das Eigentum an den Materialien übernehmen, die für die Auslieferung benötigt werden.
Wenn Sie je nach Branche innerhalb von Wochen liefern, denkt Ihr Kunde wahrscheinlich, dass es Ihnen gut geht. Wenn es Monate dauert, ist das eine lange Zeit. Aber Jahre? Ihre Kunden werden wahrscheinlich ihr Geld zurückverlangen.
Der Kontext spielt eine große Rolle, aber in jedem Unternehmen gibt es einen Lieferzeitraum, der einen Kunden erfreut, zufriedenstellt, verärgert und dann wieder verliert. Wenn ein Kunde etwas bei Ihnen bestellt, dann deshalb, weil er es sofort haben möchte. Je länger sie warten, desto wahrscheinlicher ist es, dass sich ihre Bedürfnisse geändert haben und dass Sie sie nicht befriedigen können.
3. Extra-Fähigkeiten
Sie wissen nicht, was Ihr Kunde will. Das tun Sie nicht. Sie können eine Menge Marktforschung betreiben, um Ihre Branche zu verstehen. Ich hoffe, Sie investieren großzügig in die regelmäßige Kommunikation mit Ihren bestehenden Kunden. Aber selbst wenn Sie irgendetwas Innovatives machen, werden Sie an Projekten arbeiten, für die es keine echten Marktdaten gibt. (Übrigens: Wenn Ihr Portfolio keine gesunde Mischung aus Innovationen enthält, wird Ihr Unternehmen nicht lange überleben).
Ihre Kunden können Ihnen ein großartiges Feedback zu schrittweisen Verbesserungen dessen geben, was Ihr Unternehmen jetzt tut. Und Sie sollten immer an sie denken, wenn Sie neue Funktionen entwickeln. Aber die einzige Möglichkeit für sie, effektives Feedback für völlig neue Funktionen zu geben, ist, sie zu sehen, anzufassen und auszuprobieren. Dieser Prozess beginnt damit, dass Sie Ihren Kunden ein Minimum Viable Product (MVP) anbieten.
Anstatt ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung mit vielen theoretisch wertvollen neuen Funktionen zu versehen, sollten Sie schrittweise eine Reihe von Funktionen bereitstellen, damit diese durch tatsächliche Erfahrungen getestet werden können. Jeder kann akzeptiert, abgelehnt oder verbessert werden. Indem Sie die Erkenntnisse aus dem MVP anwenden, können Sie auf Erfolgen aufbauen, anstatt sich mit Fehlern in Ihrem fertigen Produkt herumzuschlagen.
Wie das für Sie funktioniert, hängt von Ihrer Branche ab. Je größer und kapitalintensiver Ihr Unternehmen ist, desto mehr müssen Sie in virtuelles Design, Rapid Prototyping (z. B. durch 3D-Druck), Vorfertigung und modulare Montage usw. investieren. Aber auf lange Sicht wird es sich auszahlen.
Um das MVP-Konzept weiter zu erforschen, empfehlen wir Ihnen dringend die Lektüre von Eric Ries The Lean Startup . MVPs sind nicht nur etwas für Startups im Silicon Valley. In der Tat hat GE eine der größten erfolgreichen Implementierungen durchgeführt.
4. Technische Verschuldung
Das bedeutet also, dass wir Dinge schnell und schmutzig bauen sollten? Einfach etwas zusammenwerfen und verschicken, richtig? Nein.
Als Lean-Führungskraft sollte es Ihr Ziel sein, den Wert in so kleinen Schritten wie möglich zu liefern, damit Sie Ihre Pläne schnell an die aktuellen Marktbedingungen anpassen können. Aber Sie sollten dies auf eine Weise tun, die nachhaltig ist, sobald Sie bereit sind, von der Innovation zum Betrieb überzugehen.
Unternehmen verwenden viel Zeit und Mühe auf die Kontrolle der Zeit und der Kosten von Projekten zur Bereitstellung neuer Funktionen. Aber in den meisten Fällen fällt der Großteil der Kosten für das Produkt oder die Dienstleistung, die im Rahmen eines Projekts produziert wird, erst nach dem Ende des Projekts an. Denken Sie an die gesamten Lebenszykluskosten eines Gebäudes, eines neuen Automodells, eines neuen Softwarepakets oder eines Krankenhauses, die alle zunächst im Rahmen eines Projekts mit einem fiktiven Enddatum erstellt werden.
In Wirklichkeit werden Sie und/oder Ihr Kunde jahrelang in die Instandhaltung und Verbesserung dieser langlebigen Anlagen investieren. Wenn Sie in die Robustheit und Nachhaltigkeit Ihres Produkts investieren, sparen Sie auf lange Sicht Geld und erhalten sich mehr Flexibilität für schrittweise Innovationen.
Möglicherweise müssen Sie in diesem Bereich manchmal kurzfristige Abstriche machen, um die Erwartungen des Marktes zu erfüllen. Aber Sie sollten sich darüber im Klaren sein, dass Ihnen dadurch zusätzliche Kosten entstehen, die über das hinausgehen, was Sie damals hätten tun sollen. Genau wie bei der Aufnahme von Bargeld fallen auch bei der Aufnahme von Krediten gegen Ihre Zukunft Zinsen an. Wählen Sie sorgfältig aus, wenn Sie technische Schulden aufnehmen.
5. Übergaben
Haben Sie als Kind jemals das Telefonspiel gespielt? Eine Person flüstert einer anderen etwas ins Ohr, die es wiederum einer anderen Person zuflüstert, die es wiederum einer anderen Person zuflüstert, usw. Wenn die Nachricht das Ende der Kette erreicht, hat die letzte Person, die die Nachricht erhält und weitergibt, in der Regel eine ganz andere Nachricht als die, die zuerst gesagt wurde.
Nun, das Gleiche passiert in Ihrem Unternehmen, aber es ist nicht so lustig. Marketing fragt die Kunden, was sie wollen. Die Kunden tun ihr Bestes, um das Bild zu teilen, das sie im Kopf haben. Das Marketing tut sein Bestes, um das aufzuschreiben. Aber scheitert. Das Produktmanagement tut sein Bestes, um die Wünsche des Marketings zu verstehen und sie in einen Plan zu übersetzen, den das Unternehmen umsetzen kann. Aber scheitert. Die Ingenieure tun ihr Bestes, um ein System zu entwerfen, das dem Plan entspricht. Aber scheitert. Und so geht es weiter, die ganze Reihe entlang.
Wenn der Kunde dann das fertige Produkt erhält, entspricht es nie genau dem, was er sich vorgestellt hat. Wenn es viele Übergaben gibt, insbesondere Übergaben von schriftlichen Spezifikationen mit einer Verzögerung zwischen Anfrage und Ausführung in jeder Phase, kann die Nichtübereinstimmung zu einem Fehlschlag führen.
Viele Unternehmen versuchen, dieses Problem durch immer strengere Dokumentationsprozesse zu lösen. Dies verschärft jedoch die Probleme des überschüssigen WIP, der Verzögerungen und der zusätzlichen Kapazitäten, die wir oben besprochen haben. Es ist zum Scheitern verurteilt.
Die Lean-Lösung besteht darin, die Mitglieder des Wertstroms so zusammenzubringen, dass sie als funktionsübergreifendes Team arbeiten können. Die Kommunikation kann direkt und nicht über die Dokumentation erfolgen. Ideen können demonstriert werden, anstatt sie zu beschreiben. Rückkopplungsschleifen können verkürzt werden. Sie können ein besseres Produkt schneller entwickeln.
Dieser Wandel kann für Organisationen, die auf funktionalen Silos und der Idee der Maximierung von Ressourcennutzung und Effizienz aufgebaut sind, schwierig sein. Aber wenn Sie ein flussbasiertes Modell verstehen und umsetzen können, werden Sie ein besseres wirtschaftliches Ergebnis erzielen.
6. Aufgabenumschaltung
Führungskräfte sind oft stolz auf ihre Fähigkeit, mehrere Aufgaben zu erledigen, mit vielen Projekten zu jonglieren und ihre Aufmerksamkeit auf viele Untergebene zu verteilen. Wir mögen mit unseren persönlichen Fähigkeiten in dieser Hinsicht Recht haben oder auch nicht. Unabhängig davon unterscheidet sich die Art der Arbeit von Führungskräften grundlegend von der ihrer Mitarbeiter. Jemand, der in erster Linie den Output anderer konsumiert, bewertet, Feedback gibt und Entscheidungen trifft, wechselt zwangsläufig schnell zwischen verschiedenen Kontexten hin und her.
Bei jemandem, dessen Hauptaufgabe darin besteht, zu arbeiten, ist das jedoch anders. Eine überwältigende Fülle von Untersuchungen zeigt, dass die Produktivität umso mehr abnimmt, je mehr die Menschen auf dem Teller haben.
Ganz gleich, ob Sie an Architekturzeichnungen, technischen Spezifikationen, Computercodes, der Installation von Beleuchtungskörpern oder der Entwicklung einer neuen Werbekampagne arbeiten - es braucht Zeit, um Ihr "Material" zusammenzustellen, um sich mit dem Problem vertraut zu machen, um die Arbeit zu erledigen, um sicherzustellen, dass Sie gute Arbeit geleistet haben, um die Dinge zu Ende zu bringen, damit Sie Ihr Teil des Puzzles an den nächsten Beteiligten weitergeben können.
Je mehr Projekte Sie zugewiesen bekommen und versuchen, gleichzeitig daran zu arbeiten, desto weniger Zeit bleibt Ihnen für den zentralen Teil der Arbeit. Sie verschwenden einen immer größeren Teil Ihrer Zeit mit "Auf- und Abbau". Und abgesehen von der reinen mechanischen Ineffizienz dieses Multitaskings, reden wir hier von Menschen.
All diese Projekte, das Auf- und Abbauen, das Gefühl, dass die meiste Arbeit in den Prozess und nicht in das Ergebnis fließt - all das führt zu Stress. Ihnen das anzutun, ist weder produktiv noch moralisch.
Um die Auswirkungen des Aufgabenwechsels besser zu verstehen, empfehlen wir die Arbeit von Jim Benson und Tonianne DeMaria Barry. Personal Kanban und Why Limit WIP erläutern hervorragend die wirtschaftlichen und persönlichen Kosten des Aufgabenwechsels.
7. Defekt
Ihr Kunde zahlt für eine hochwertige Ausgabe. Ihre langfristige wirtschaftliche Lebensfähigkeit hängt von einer nachhaltigen, effizienten Produktion ab. Sie können sich keine Fehler leisten, um Ihre Kunden zu erreichen. Sie müssen also Tests durchführen, um eine hohe Qualität zu gewährleisten. Aber Sie können Qualitätsprobleme nicht durch Testen lösen, und Sie können sich auch nicht das zusätzliche WIP an Nacharbeit leisten, das durch Testen entsteht. Das Ziel Ihrer Tests sollte nicht sein, Probleme zu finden, damit sie behoben werden können. Es sollte darum gehen, die Ursachen zu identifizieren, damit Sie Ihr System reparieren können, um zukünftige Fehler zu vermeiden.
Das Fazit
Es ist üblich, Lean und Verschwendung in Bezug auf den Kundennutzen zu diskutieren. Tatsächlich habe ich das kürzlich in einem Blogbeitrag getan, in dem ich sieben Prinzipien der Business Fitness beschrieben habe. Eine gute, einfache Faustregel besagt, dass der Wert alles ist, was Ihr Kunde bezahlen würde, wenn Sie die Rechnung aufschlüsseln würden, und dass Verschwendung alles ist, was er nicht bezahlen würde. Aber auch wenn der Kunde letztendlich über den Wert entscheidet, muss ein reibungslos funktionierendes System aufgebaut werden, durch das der Wert für den Kunden geliefert wird.
Ein großartiges Geschäftssystem ist eines, das:
1. inspiriert Mitarbeiter, ihre Talente und Energie in
zu investieren 2. immer wieder hochwertige, innovative Produkte zu entwickeln, die
3. Kunden zu begeistern, damit sie zu begeisterten Fans und Wiederkäufern werden, die
4. steigende Einnahmen (und schließlich Gewinne) generiert, um Investoren zu belohnen, so
5. stellen sie freudig weitere Ressourcen zur Verfügung, um den Kreislauf in Gang zu halten.
Ein erweiterter Blick auf den Abfall berücksichtigt das gesamte System. Unser Ziel ist es, Business-Fitness aufzubauen, damit wir mehr tun können und nicht nur kürzen, um weniger zu haben.
Leseempfehlungen
Zusätzlich zu den in diesem Beitrag erwähnten Ressourcen finden Sie hier einige weitere, die sich mit der Anwendung von Lean auf Unternehmensfunktionen befassen:
![Ein globaler Plan für kollaboratives Arbeitsmanagement [Video]](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
