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Willkommen beim neuen Lean

Veröffentlicht Von Jon Terry

Wenn Sie ein Wirtschaftsstudium absolviert haben oder überhaupt mit der Geschichte der Wirtschaft vertraut sind, wissen Sie, dass Lean in den 1980er und '90er Jahren eine große Sache war. Westliche Produktionsunternehmen wurden von ihren japanischen Konkurrenten, insbesondere Toyota, dezimiert, und sie versuchten alles, um ihren Wettbewerbsvorteil zurückzugewinnen.

Auf dem Weg dorthin entstanden viele verschiedene Arten von Verbesserungsmethoden, darunter Total Quality Management, Theory of Constraints, Just-in-Time und Six Sigma. Jede dieser Bewegungen gibt es bis zu einem gewissen Grad immer noch, aber man kann mit Fug und Recht behaupten, dass der Managementstil, den sie anstrebten, heute allgemein als Lean bezeichnet wird.

Während jede dieser "Sub"-Disziplinen einen Teil dessen, was die Japaner taten, besser als die meisten anderen erfasst hat, haben Jim Womack und Dan Jones schließlich das Wesentliche des Unterschieds erfasst. Zuerst in The Machine that Changed the World und dann in Lean Thinking haben sie unser Verständnis vom Kopieren bestimmter Praktiken auf die zugrundeliegenden Prinzipien gelenkt, die das ganze System zum Funktionieren bringen.

Ein anderer Schlankheitswahn für andere Zeiten

Was ist also die eigentliche Wahrheit von Lean? Geht es nicht ums Schneiden? Mit weniger mehr erreichen? Abfall beseitigen? Das sind die Stereotypen. Und wie die meisten Missverständnisse beruhen sie auf einem Körnchen Wahrheit.

Viele der westlichen Hersteller, die in dieser Zeit mit den Japanern konkurrierten, waren furchtbar ineffizient. Für sie bedeutete die Verschlankung eine Menge Kürzungen. Bei denjenigen, die es nicht schafften, schlank zu werden, führte dies zu einer vollständigen Schließung. Infolgedessen sind im verarbeitenden Gewerbe heute viel weniger Menschen beschäftigt als noch vor einer Generation. Die Hersteller von heute sind viel gesünder und produktiver. Viel schlanker. Aber auch weniger und kleiner.

Diese Realität ist das Ergebnis der damaligen Wirtschaftslage und der Art und Weise, wie die Lean-Prinzipien auf diesen speziellen Fall angewendet wurden. Das ist sicherlich keine korrekte Beschreibung von Lean als System, und es ist auch nicht die Art und Weise, wie wir bei Planview AgilePlace die Anwendung von Lean auf die Herausforderungen unserer modernen Welt sehen. Wenn wir eine entscheidende Herausforderung für die Unternehmen von heute nennen sollten, dann wäre es die, schnell genug zu innovieren, um mit dem rasanten Tempo des disruptiven Wettbewerbs Schritt zu halten.

Lean ist perfekt für diese Herausforderung geeignet.

7 Grundsätze für Business Fitness

Die von den Erfindern von Lean angestrebte Metapher war Fitness - der Aufbau schlanker Muskeln und sportlicher Fähigkeiten - und nicht nur die Reduzierung von Verschwendung.

Es stimmt, wenn Sie stark übergewichtig sind, müssen Sie zuerst abnehmen, um sportlich zu werden. Aber die Reise ist damit noch nicht zu Ende. Sie können Ihren Weg zur Fitness nicht verhungern lassen. Um wirklich fit und schlank zu werden, bedarf es der richtigen Ernährung, eines ausgewogenen Trainingsprogramms, um sowohl Kraft als auch Ausdauer aufzubauen, der richtigen Erholung, der Verbesserung der Flexibilität usw. Es geht darum zu verstehen, wie Ihr Körper als System funktioniert, anstatt sich nur auf die einzelnen Teile zu konzentrieren.

1. Optimieren Sie das Ganze

Was sind also die Elemente eines schlanken Geschäftssystems? Welche Prinzipien können Sie befolgen, um Ihr Unternehmen fit, schnell und beweglich zu machen? Die Antworten hängen vom Kontext Ihres Unternehmens ab. Lean funktioniert anders in der Fertigung, im Ingenieurwesen, im Bauwesen, im Gesundheitswesen, in der Softwareentwicklung, im Recht, im Marketing usw. usw. Aber wenn Sie vorsichtig sind, können Sie die zugrunde liegenden Prinzipien erkennen, die sie alle miteinander verbinden. Und das ist wichtig für Sie, den Leiter eines schlanken Unternehmens, zu verstehen.

Je nach Größe Ihres Unternehmens können alle diese Funktionen irgendwo in Ihrem Unternehmen angesiedelt sein. Zumindest werden Sie mit Anbietern und Partnern aus verschiedenen Bereichen zusammenarbeiten. Ihr Ziel sollte ein schlankes Unternehmen sein, in dem alle Teile auf ihre eigene Weise gut funktionieren, aber in ein System integriert sind, das auf das Gesamtergebnis hin optimiert ist, nicht auf die Effizienz eines einzelnen Teils.

Unser Verständnis der allgemein anwendbaren Lean-Prinzipien wurde maßgeblich durch die Arbeit von Mary und Tom Poppendieck geprägt. Wir empfehlen Ihnen Implementing Lean Software Development, insbesondere wenn Sie in der Technologiebranche tätig sind.

2. Vermeiden Sie Verschwendung

Warten Sie eine Sekunde. Hatten wir nicht gesagt, dass es bei Lean nicht nur um Einsparungen geht? Ja. Unbedingt. Es geht nicht nur um Verschwendung, und der beste Weg, Verschwendung zu beseitigen, ist nicht unbedingt das Schneiden. Aber ein Lean Leader hasst Verschwendung. Hass ist ein starkes Wort, aber es ist das richtige.

Niemand von uns wird jemals alle Abfälle in seinem Unternehmen beseitigen, aber wir sollten auch erkennen, dass die Arbeit nie erledigt ist. Lean-Führungskräfte sind auf einer Mission der kontinuierlichen Verbesserung (oder kaizen, um den japanischen Begriff zu verwenden), angetrieben durch eine sehr spezifische Definition von Verschwendung. Wir betrachten Verschwendung aus der Perspektive unserer Kunden und definieren sie als alles, wofür sie nicht bereit wären zu zahlen, wenn sie es auf einer Einzelverbindungsnachweisrechnung sehen würden.

Ein einfaches Beispiel

Wenn ich ein Möbelgeschäft betreibe, wissen meine Kunden, dass ich für Holz, Schrauben, Leim und Beize bezahlen muss. Sie erwarten, dass ich Handwerker beschäftige, um die Produkte herzustellen, dass ich die Produkte an sie liefern muss und dass ich im Geschäft bin, um einen fairen Gewinn zu erzielen. Sie werden diese Kosten verstehen und bereitwillig zahlen.

Aber wenn ich ein ineffizientes Unternehmen betreibe, das Angebot und Nachfrage schlecht ausbalanciert und eine Menge überschüssiger Bestände halten muss, um Schwankungen auszugleichen - und dazu noch für die Lagerhaltung bezahlen muss - dann ist das mein Problem, nicht das meines Kunden. Wenn ich meine Verwaltungsabläufe nicht organisiert habe, so dass ich viele Mitarbeiter für die Bearbeitung von überflüssigem Papierkram einstellen muss, warum sollte mein Kunde darunter leiden? Wenn meine Handwerker ungelernt sind und viele Fehler machen, die zu Ausschuss und Nacharbeit führen, sollte mein Kunde dafür bezahlen?

Die einfache Antwort ist nein. Die Kunden sollten das nicht tun, und oft tun sie es auch nicht. Ein schlecht geführtes Unternehmen, das Aufwand und Ressourcen für Dinge verschwendet, die dem Kunden nicht direkt zugute kommen, wird von schlankeren Wettbewerbern geschlagen. Manche mögen argumentieren, dass ein Unternehmen viele Stakeholder hat: Investoren, Mitarbeiter, die Gemeinschaft, die Umwelt usw. Und das tut es absolut. Aber eine Lean-Führungskraft versteht, dass ein Unternehmen im Wesentlichen existiert, um seinen Kunden zu dienen. Wenn sie das gut macht, wird sie gedeihen. Wenn nicht, wird das Unternehmen scheitern.

3. Schnelle Lieferung durch Flussmanagement

Die abgeschlossene Arbeit in den Händen unserer Kunden ist wertvoll. Bis dahin ist es das nicht. Das steht im Widerspruch zu den Buchhaltungsregeln, die dem Inventar einen Dollarwert zuweisen. Aber aus der Sicht des Kunden ist es wahr. Aus ihrer Sicht müssen Sie zu jeder Zeit gerade so viele Produkte herstellen, dass sie das bekommen, was sie wollen, wenn sie es wollen. Das können Sie nur tun, wenn Sie schnell liefern können.

Ein zusätzliches in Arbeit befindliches (WIP) ist nicht nur nicht wertvoll, sondern bremst Sie auch aus. Ihr Unternehmen ist ein Wertstrom, der eine Art von Rohstoffen aufnimmt, sie durch eine Reihe von Schritten verarbeitet und als Endergebnis Waren oder Dienstleistungen liefert. Auch wenn Sie keine physische Fabrik besitzen, so haben Sie doch zumindest eine virtuelle Fabrik.

Irgendwo entlang dieses Wertstroms gibt es mindestens einen Engpass. Das ist keine Kritik, sondern einfach eine Tatsache. Ein bestimmter Schritt in Ihrem Prozess hat eine geringere maximale Kapazität als andere Schritte davor und danach. Diese Einschränkung ist der begrenzende Faktor für die Lieferfähigkeit Ihres gesamten Systems. Das Ziel der Lean-Führungskraft ist es, die Arbeit im System auf die Kapazität der jeweiligen Einschränkung abzustimmen.

Überspringen wir für heute die komplette Mathematikstunde, aber Sie sollten The Principles of Product Development Flow lesen, ein ausgezeichnetes Werk von Don Reinertsen. Die Zusammenfassung: Wenn Sie Ihr System auch nur annähernd auslasten, werden Sie wenig bis gar nichts erreichen.

Das bedeutet nicht, dass Sie viele Menschen im Leerlauf haben wollen. Das bedeutet aber auch, dass Sie einen Kompromiss zwischen Ressourceneffizienz und Liefergeschwindigkeit eingehen müssen. Das optimale Gleichgewicht hängt von Ihrem Kontext ab, aber um eine höhere Geschwindigkeit zu erreichen, sind keine großen Überkapazitäten erforderlich. Wenn Sie den WIP von 90% Ihrer theoretischen Maximalkapazität auf 89% reduzieren, werden Sie 28% schneller. Wenn Sie die WIP-Kapazität auf 85% begrenzen, werden Sie 54% schneller.

Indem Sie immer nur ein bisschen weniger tun, können Sie viel, viel mehr und viel schneller produzieren. Und Zeit ist Geld in der Innovation.

4. Bauen Sie Qualität in Ihr System ein

Unser Ziel als Lean-Führungskräfte ist es, ein System zu schaffen, das nicht in der Lage ist, Routinefehler zu machen. Im Japanischen wird dies durch zwei sich überschneidende Konzepte beschrieben: poke yoke und autonomation: Poke Yoke ist eine Fehlersicherung, wenn Sie neue Dinge tun. Autonomation ist die automatische Erkennung von Fehlern in Ihren Abläufen, so dass der Mensch dann eingreifen kann, um Probleme zu lösen (vs. manuell auf Probleme überwachen zu müssen).

Wie Sie Qualität in Ihr System einbauen, hängt von Ihrer Branche ab. Im Baugewerbe oder bei der Herstellung von Kleinserien kann es sich um 4-D (Zeit) und 5-D (Kosten) BIM-Modellierung handeln, so dass Sie virtuell durch Ihre Konstruktion und Ihre Materialien gehen können. So können Sie Probleme erkennen, die ein einfacher 2-D- oder sogar 3-D-Entwurf nicht erfassen würde.

In der physischen Produktion bedeutet Qualität fast immer 5S, so dass alle richtigen Teile und Werkzeuge zur Hand sind, wenn sie benötigt werden, um Fehler zu vermeiden. Vorfertigung und modulare Produktion sind leistungsstarke Werkzeuge, um Konsistenz zu gewährleisten.

In der Softwarebranche umfasst Qualität Tools wie die kontinuierliche Integration von Code, automatisierte Unit- und UI-Tests, rigorose Überwachung und Warnmeldungen und vieles mehr. In der IT-Welt gibt es jetzt eine enorme Dynamik für diese Tools, die vor allem durch die DevOps-Bewegung angetrieben wird.

In jedem Kontext, in dem die Routine nicht durch Technologie automatisiert werden kann, müssen wir Standardprozesse entwickeln. Ein Verfahrenshandbuch, das im Regal verstaubt, ist nicht der beste Weg, dies zu erreichen. Die sichtbare, physische Umgebung unserer Mitarbeiter sollte ihnen den Weg weisen, wie sie die Dinge richtig angehen.

Einer unserer Lieblingsmechanismen für visuelles Management hier bei Planview AgilePlace ist Kanban. Unser Kanban Learning Center enthält Ressourcen für das Erlernen, die Übernahme und die Anwendung der Methodik. Wir empfehlen auch Kanban von David J. Anderson.

5. Schaffen Sie Wissen

Eine Lean-Führungskraft ist bestrebt, kontinuierlich Wissen über ihr Fachgebiet aus der Außenwelt aufzunehmen. Aber Wissen, wie es für die Innovation in Ihrem spezifischen Kontext gilt, kann nicht erlernt werden. Sie muss erstellt werden. Sie und Ihr Unternehmen gewinnen Wissen am besten durch Handeln.

Vieles von dem, was Sie lernen, wird stillschweigend sein. Sie können und sollten in Tools zur Dokumentation von Wissen investieren. Aber letztendlich dienen Ihre Tools als Rückhalt für die Erfahrung Ihrer Mitarbeiter. Ein Großteil dieser Erfahrung wird sich auf die Mitglieder eines Teams verteilen. Daher sind Maßnahmen, die hochqualifizierte Mitarbeiter halten und die Stabilität des Teams fördern, wichtige Instrumente, um das durch Ihre Innovationsbemühungen geschaffene Wissen zu bewahren.

6. Schieben Sie Entscheidungen auf

Da Lean-Teams durch den Prozess der inkrementellen Innovation Wissen schaffen und eines unserer Hauptziele darin besteht, die Flexibilität bei der Entscheidungsfindung zu bewahren, um von diesem Lernen zu profitieren, müssen Lean-Führungskräfte die Teams ermutigen, unwiderrufliche Entscheidungen bis zum letzten verantwortlichen Moment aufzuschieben und die Infrastruktur bereitzustellen, die ihnen dies ermöglicht.

In Bereichen, die eine inkrementelle Produktion ermöglichen, wie z.B. bei Software, wird dies durch ein gutes modulares Design, eine standardisierte, aber flexible Infrastruktur (die Cloud ist hier ein wichtiger Faktor) und die iterativen Entwicklungsprozesse wie Kanban, Scrum und XP, die heute gang und gäbe sind, erreicht.

In der Konstruktion, der Fertigung und den Ingenieursdisziplinen, die sich auf eher physische Ergebnisse beziehen, wird das Problem typischerweise mit Ansätzen wie dem Set-basierten Design (siehe oben über virtuelle Designtools) oder der gleichzeitigen Entwicklung mehrerer Lösungsvorschläge gelöst.

Um ein konkretes Beispiel für Concurrent Engineering zu geben: Nehmen wir an, ich möchte in 18 Monaten ein neues Automodell liefern. Ich habe einen Motorentwurf, von dem ich überzeugt bin, dass wir ihn liefern können, aber er ist nicht gerade innovativ. Ich habe noch ein oder mehrere andere Entwürfe, die ich gerne verwirklichen würde, aber wahrscheinlich nicht bis zu meinem festgesetzten Liefertermin.

Ich würde mehrere Teams mit der Erstellung von Prototypen beauftragen, wobei ich nach Möglichkeit meine bevorzugte Lösung implementieren würde und meine Optionen erst nach und nach ausdünnen würde, wenn ich der technischen Realisierung und den "Go-or-No-Go"-Meilensteinen näher komme.

Ein Vorbehalt gegen das Aufschieben von Verpflichtungen sind die Kosten. Kurzfristig ist dieser Ansatz nicht unbedingt billig, aber langfristig gleicht er das technische Risiko und die Realitäten des Markt-Timings deutlich aus.

7. Respektieren Sie die Menschen

Eines der Missverständnisse über Lean ist, dass es mechanistisch und unpersönlich ist. Die schmerzliche Erfahrung, dass man in den Anfängen von Lean in der Fertigung Verschwendung durch massive Kostensenkungen reduzieren musste, trägt nicht zu diesem Missverständnis bei.

Die Verschwendung, auf die Lean wirklich abzielt, ist die Verschwendung zwischen dem Kunden und den Mitarbeitern, die das Produkt für diesen Kunden herstellen. Lean-Führungskräfte wissen, dass der größte Teil der Wertschöpfung in ihren Unternehmen von den Menschen erbracht wird, die das Produkt in Händen halten.

Sie wissen, dass das meiste Wissen, das ihre Unternehmen geschaffen haben, in den Köpfen dieser Mitarbeiter steckt. Die besten Ideen zur Verbesserung ihrer organisatorischen Abläufe können nur von diesen Mitarbeitern kommen. Und Führungskräfte können sich dieses Wissen nur erschließen, wenn sie ihre Büros verlassen und - um einen anderen japanischen Begriff zu verwenden - die gemba - den Ort, an dem die Dinge wirklich passieren - aufsuchen.

Als Lean-Führungskräfte ist es unsere Aufgabe, all dieses Wissen in unseren Mitarbeitern freizusetzen, indem wir ihnen - um es mit den Worten von Dan Pink zu sagen - Autonomie, Beherrschung und Zweckmäßigkeit vermitteln. Wir empfehlen sein Buch Drive: Die überraschende Wahrheit darüber, was uns motiviert.

Wir werden die besten organisatorischen Ergebnisse erzielen, wenn wir unseren Mitarbeitern die Autonomie geben, ihre Arbeit auf ihre Weise zu erledigen. Wir können das sicher tun, wenn wir in ihre Fähigkeiten investieren, damit sie die Arbeit gut erledigen können. Und wir werden die richtigen Ergebnisse erzielen und die richtigen Mitarbeiter rekrutieren und an uns binden, wenn wir klare und konsistente Informationen über unseren Unternehmenszweck bereitstellen - nicht das trockene "Was", sondern das inspirierende "Warum".

Eine schlanke Führungskraft zu sein, bedeutet, dass Sie sich von einem Vorgesetzten, der seinen Mitarbeitern sagt, was sie zu tun haben, und die Einhaltung der Vorschriften überwacht, zu einem Lehrer und Coach wandeln, der seinen Mitarbeitern zeigt, wie sie die Dinge gut machen können und warum wir uns alle darum kümmern sollten.

Ihre Aufgabe als Lean Leader

Je nach Branche kann es sein, dass Ihre IT-Teams bereits Scrum oder Kanban praktizieren. Möglicherweise wenden Ihre Bauteams auf der Baustelle bereits die Last Planner-Methode an. Oder Ihre Ingenieure arbeiten bereits mit BIM und setbasiertem Design.

Ob das nun an der Basis begann oder Sie es aktiv gefördert haben, Sie haben einen guten Start hingelegt. Aber Lean ist nicht etwas, das auf der Ebene des Teams bleibt. Es geht nicht nur um sie. Sie können es nicht alleine schaffen. Wie jede Initiative braucht auch Lean eine Führungspersönlichkeit, um wirklich effektiv zu sein.

"Ein schlechtes System wird einen guten Menschen jedes Mal schlagen", sagte der Lean Thinking-Guru W. Edwards Deming.

Als Lean-Führungskraft gehört Ihnen das System.

Leseempfehlungen

Zusätzlich zu den in diesem Beitrag erwähnten Ressourcen finden Sie hier einige weitere, die sich mit der Anwendung von Lean auf Unternehmensfunktionen befassen:

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Geschrieben von Jon Terry Chef-Evangelist, Lean-Agile Strategie

Jon Terry ist Chief Evangelist, Lean-Agile Strategy bei Planview, einem marktführenden Anbieter von Software für Portfoliomanagement, agiles Management, Zusammenarbeit und Ideenfindung. Davor war Jon Co-CEO und Mitbegründer von LeanKit, einem Pionierunternehmen für die Anwendung von Kanban in der Wissensarbeit. Davor hatte Jon eine Reihe von leitenden IT-Positionen beim Krankenhausriesen HCA und dessen Logistik-Tochter HealthTrust Purchasing Group inne. Er war mitverantwortlich für die Einführung von Lean-Agile-Methoden bei HCA.