Letzte Woche habe ich mit meiner Planview-Familie am 2019 Global SAFe® Summit teilgenommen. Wir (Planview) durften unsere neue Markenidentität einen Tag nach der Veranstaltung enthüllen, eine Enthüllung, die auf eine überwältigend positive Resonanz stieß.
Als ich mit dieser Aufregung in die Konferenz ging, trug ich auch die Perspektive und den Ausblick eines Wertstromverantwortlichen, der eine agile Transformation in einer Geschäftsfunktion (Marketing) unterstützt, und eines Mitarbeiters eines Anbieters, der Unternehmen dabei hilft, ihre Strategie in der sich verändernden Arbeitswelt umzusetzen. Aus diesem Grund habe ich mir während der Enthüllung von SAFe 5.0 wütend Notizen gemacht - Notizen, die ich gerne mit Ihnen teilen möchte.
5 Die wichtigsten Erkenntnisse des 2019 Globalen SAFe-Gipfel
Zu Beginn möchte ich erwähnen, dass ich in den letzten Jahren an mehreren agilen Transformationen beteiligt war, insbesondere im Bereich Marketing und Vertrieb. Ich habe erlebt, wie schwierig es war, SAFe mit seinem historischen und starken Fokus auf Softwareentwicklung und IT - Rollen, Verantwortlichkeiten, Fachsprache usw. - zu implementieren. SAFe 5.0 beginnt jedoch, dieses Problem zu beheben.
1. SAFe 5.0 unterstützt schlanke und agile Praktiken besser.
SAFe 5.0 wird als "Betriebssystem für geschäftliche Agilität" bezeichnet und enthält Erweiterungen, die schlanke und agile Praktiken unterstützen, um kontinuierlich und proaktiv innovative Geschäftslösungen schneller als die Konkurrenz zu liefern. Agile Teammitglieder werden nicht mehr nur als Product Owner, Scrum Master oder Entwickler bezeichnet. Heute gibt es in agilen Teams (aller Art) nur noch zwei spezielle Rollen - Product Owner und Scrum Master. Der Rest des Teams kann aus Mitarbeitern aus den Bereichen Business, Dev, Ops oder Support bestehen. Diese Unterscheidung der Bezeichnungen innerhalb der agilen Teams ist zwar subtil, aber sie wird dazu beitragen, einige der Barrieren zu beseitigen, die außerhalb der Entwicklungsabteilung bestehen, denn nicht jedes agile Team hat "Entwickler".
2. Die Bedeutung von Lean-Agile Leadership nimmt zu - machen Sie sich das zunutze.
SAFe 5.0 schafft zwei neue Kompetenzen der Business Agility-Organisationsagilität und der kontinuierlichen Lernkultur. Die verstärkte Betonung von Lean-Agile Leadership - mit gutem Beispiel voranzugehen, Verhalten zu modellieren, Denkweise, Worte und Handlungen an Lean-Agile-Werten auszurichten und den Wandel aktiv zu leiten, während man andere zu den neuen Arbeitsweisen anleitet - ist so entscheidend und wird von Führungskräften, die "agil tun" wollen, anstatt wirklich "agil zu sein", oft unterschätzt.
Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Führungspersönlichkeiten oft nicht die Argumente für "warum sich ändern" liefern und auch nicht die entsprechenden Anstrengungen in ihre eigene Veränderung investieren. Für Führungskräfte sind Veränderungen erforderlich, um eine wirklich erfolgreiche Transformation zu inspirieren und zu leiten. Wenn Sie eine Führungskraft sind - ich kann das nicht genug betonen - bilden Sie sich weiter und machen Sie sich diese Eigenschaften zu eigen.
3. Entwickeln Sie eine gemeinsame Definition von 'erledigt' und 'Qualität'.
Dieser Punkt bedarf vielleicht einer Erklärung. Der SAFe Summit bot viele spezielle Sitzungen zu Geschäftsfunktionen (d.h. Marketing) unter Verwendung von Lean-Agile-Ansätzen zur Verbesserung des Geschäftserfolgs. In einer bestimmten Sitzung, die von einem Marketingleiter gehalten wurde, wurde empfohlen, eine gemeinsame Definition von 'erledigt' und 'Qualität' zu entwickeln. Und warum? Dies verhindert einen 'Reviewer-Engpass' bei den Führungskräften/CMOs, der sogar in einem agilen Modell auftreten kann. Diese gemeinsame Definition oder Checkliste schafft ein Gleichgewicht zwischen der Notwendigkeit, ein Minimal Viable Product (MVP) zu liefern und zu iterieren, und dem Bedarf an einer grundlegenden Qualitätsprüfung und Erfahrung.
4. Es geht nur um Kanban oder Scrumban, nicht um Scrum.
In dem Maße, wie Business Agility an Aufmerksamkeit gewinnt, wird auch Kanban oder Scrumban (anstelle von Scrum) als bevorzugte agile "Teildisziplin" für Unternehmensteams eingesetzt. In den Breakouts und Diskussionen über Agile in Geschäftsfunktionen wird zunehmend akzeptiert, dass dies die bevorzugten Ansätze sind, da sie der Art der Arbeit und den Ergebnissen in Organisationen, die nicht in der Entwicklung tätig sind, besser entsprechen. Nach meinen persönlichen Erfahrungen mit der Agilen Transformation stimme ich voll und ganz zu.
5. Und schließlich, aber sicher nicht zuletzt, findet der Wandel immer noch statt.
Dieser letzte Punkt ist immer noch klar - der Wandel findet immer noch statt. Kommt Ihnen das bekannt vor? Ich habe auch über dieses Thema nach der Agile 2019 Konferenz berichtet (und dabei auch die Beliebtheit eines guten "Shift happens" T-Shirts erwähnt). In diesem Fall wurde jedoch der Wechsel von Projekten zu Produkten in der Eröffnungs-Keynote von Dean Leffingwell hervorgehoben und in der Abschluss-Keynote von Dr. Mik Kersten von Tasktop noch verstärkt.
Aus Dr. Kerstens Keynote möchte ich einige seiner Behauptungen mit Ihnen teilen:
- Unternehmen müssen ihre geschäftlichen und technischen Führungskräfte an einen Tisch bringen. Die Unfähigkeit von Geschäftsleuten, sich in die technische Organisation hineinzuversetzen, bietet die perfekte Gelegenheit für einen spektakulären Misserfolg.
- Das Unternehmen sieht den Kompromiss zwischen technischen Schulden und der Arbeit an den Funktionen nicht. Wenn sie das nicht herausfinden, könnten sie dem (organisatorischen) Tod sehr nahe kommen. Um dieses Ziel zu erreichen, messen Sie Flussmetriken auf der Grundlage von Wertströmen. Konzentrieren Sie sich nicht so sehr auf die Metriken auf Teamebene. Messen Sie höher.
- Produkte verkörpern die Wertschöpfung für den Kunden - nicht Projekte. Unternehmen müssen ihre Teams neu ausrichten und ihre Arbeit auf die Bereitstellung von Mehrwert für die Kunden ausrichten.
Wir haben am Planview-Stand auch viele Gespräche mit Leuten geführt, die damit zu kämpfen hatten, Agile über die Teams von Teams hinaus auf die Portfolio-Ebene des Unternehmens zu übertragen.
Delivery Manager und Transformationsberater haben Schwierigkeiten, teamübergreifende Abhängigkeiten zu koordinieren, die gesamte Arbeit zu visualisieren und den Zeitplan für die Lieferung und die geschäftlichen Auswirkungen dieser Teams bzw. Teams-aus-Teams zu kommunizieren. Sie wissen, dass die Lieferung mit Agile schneller erfolgt, aber sie sind nicht davon überzeugt, dass immer die richtigen Dinge geliefert werden. Dieselbe Gruppe von Leuten versucht auch, Agile mit ihrer Strategie in Einklang zu bringen und gleichzeitig herauszufinden, wie die Kosten und die Kapitalisierung der agilen Arbeit angemessen zu gestalten sind - ohne die Steuer auf die Arbeitszeit.
Ehrlich gesagt, hier macht die richtige Lösung den Unterschied aus. Viele Tools auf Teamebene machen es fast unmöglich, die gesamte Arbeit zu überblicken und diese Arbeit mit den Unternehmenszielen zu verbinden. Ohne einen klaren Einblick von oben nach unten und die Verbindung aller agilen Arbeiten (oder nicht-agilen Arbeiten, um ehrlich zu sein) von unten nach oben ist die agile Transformation eines Unternehmens nur an der Oberfläche erfolgreich. Wenn Sie ein wenig tiefer graben, können Sie nur raten, wie sich die Dinge unter dem Strich auswirken.
Letztendlich denke ich, dass die Hinzufügung von Business Agility zu SAFe 5.0 es Unternehmen ermöglicht, sich wirklich auf eine Transformation einzulassen und das gesamte Unternehmen zu verbinden, nicht nur Softwareentwicklung und IT. Ich weiß, dass sie das System weiter verbessern und ausbauen werden, aber gut gemacht, liebe Framework-Entwickler.
Wenn Sie mehr über SAFe 5.0 erfahren möchten und darüber, wie Ihre Organisation den Wandel vom Projekt zum Produkt vollziehen kann, nehmen Sie an unserem kommenden Webinar mit Dean Leffingwell, Chief Methodologist und Schöpfer von SAFe, und Jon Terry, Chief Evangelist, Lean-Agile Strategy bei Planview, teil.
