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Die Rolle des PMO: Wie sie sich derzeit weiterentwickelt

Veröffentlicht Von Linda Roach

Q&A aus einem On-Demand-Webinar mit Margo Visitacion, Gastrednerin von Forrester, und Linda Roach, Solution Marketing Director von Planview

Die Rolle des PMOs verändert sich. In unserem Webinar - "What's Ahead for the PMO?" - haben wir kürzlich einen detaillierten Einblick in dieses neue Gesicht des PMO erhalten. Unsere Referentin war Margo Visitacion, Vice President und Principal Analyst bei Forrester. Sie und ich diskutierten über die Aufgaben, die wachsenden Fähigkeiten und die strategischen Möglichkeiten des modernen PMO - und darüber, wie man in dieser Richtung vorankommt.

Wir laden Sie ein, sich das Webinar anzusehen, um unsere Diskussion zu verfolgen. In diesem Blog beantworten wir einige Fragen, für die wir während des Live-Webinars keine Zeit hatten.

Hier finden Sie eine kurze Zusammenfassung der wichtigsten Punkte über die sich entwickelnde Rolle des PMO.

Arten von PMOs von heute

Das PMO ist in der Regel als zentrale Stelle für die Sicherstellung einer effektiven Projektabwicklung durch die Einhaltung einer Reihe von Standards, Verfahren und Praktiken konzipiert. Der Trend geht dahin, dass PMOs immer strategischer werden und die organisatorische Flexibilität fördern, die erforderlich ist, um Ziele schnell zu erreichen.

Während des Webinars stellte Margo drei "PMO-Archetypen" vor, die den aktuellen Stand der PMOs genauer widerspiegeln:

  • Scorekeeper: Dieses "Büro des Neins" verkörpert die traditionelle, administrative Rolle des PMOs. Dieser Archetyp ist mehr mit der Steuerung und Kontrolle von Governance und Methoden beschäftigt als mit dem Erreichen relevanter Geschäftsergebnisse.
  • Coach: Dieses reifere PMO ist immer noch operativ tätig, konzentriert sich aber auf die Unterstützung der Organisation als Ermöglicher, Berater und Vermittler. Dieser Archetyp möchte die Agilität fördern, die erforderlich ist, um strategische Ergebnisse zu erzielen.
  • Moderator/Management-Berater: Dieser am weitesten fortgeschrittene PMO-Archetyp konzentriert sich auf Portfolios, nicht auf Projekte. Diese Fachleute sind wertorientiert und engagieren sich für unternehmensweites Agile. Sie agieren als dienende Führungspersönlichkeiten, unterstützen Teams, beraten Führungskräfte und beseitigen Hindernisse, die der Agilität und Leistung im Wege stehen.
Die Rolle der PMO-Archetypen aus dem Webinar "Was kommt auf das PMO zu?

Messung des PMO-Wertes und des Nutzens für die Organisation

Die herkömmliche Rolle des PMO besteht darin, eine Reihe von Best Practices und Prozessen zu etablieren, um sicherzustellen, dass Projekte auf strukturierte, wiederholbare Weise durchgeführt werden. Bei dieser Fokussierung auf die Verbesserung der betrieblichen Effizienz wurde traditionell "pünktlich und budgetgerecht" als Erfolgsmaßstab verwendet.

Moderne PMOs gehen darüber hinaus und helfen dem Unternehmen, seine Geschäftsziele zu erreichen. Diese Fachleute beraten Führungskräfte bei der Auswahl von Projekten auf der Grundlage von strategischen Zielen, Ressourcenkapazitäten, Risiken und anderen Faktoren. Sie unterstützen die Teams bei der Umsetzung dieser Ziele und messen den Erfolg anhand von Kennzahlen wie Wachstum, Rentabilität und Kundentreue.

Anwendung von Zielen und Schlüsselergebnissen (OKRs)

Alle Arten von Organisationen verwenden einen Rahmen für Ziele und Schlüsselergebnisse (OKRs) zur gemeinsamen Zielsetzung. Zwei Beschreibungen aus John Doerrs "WhatMatters.com" Website zeigen seine Relevanz für die moderne Rolle des PMOs:

  • "OKRs verbinden die wichtigsten Ergebnisse mit den Zielen und ermöglichen so einen strategischeren Einsatz von Ressourcen und Zeit, wobei die wichtigsten Ergebnisse im Vordergrund stehen."
  • Bei OKRs geht es darum, "herauszufinden, was wirklich wichtig ist, und dies in einer zeitlich begrenzten, effizienten Art und Weise zu erledigen, so dass das Ganze die Leistung verbessert" (im Kontext von Lean).

Diese Vorteile motivieren PMOs dazu, mit OKRs zu arbeiten. Die OKR-Struktur schafft eine realistische Nachvollziehbarkeit, da sie die Strategie mit den Ergebnissen verknüpfen kann. Weitere Informationen über OKRs finden Sie in Doerrs Buch "Measure What Matters."

Hier finden Sie die Antworten auf einige Fragen, die die Teilnehmer während des Webinars zur Rolle des PMO gestellt haben:

  • Wo sollte das PMO in einer Organisation angesiedelt sein?

Es ist nicht ungewöhnlich, dass moderne PMOs - die sich auf strategische Ergebnisse konzentrieren - auf C-Ebene angesiedelt sind. Dies könnte das Büro für strategische Planung oder der Chief Strategy Officer sein. Wenn Sie einen Chief Digital Officer haben, der mit einem CMO/CIO zusammenarbeitet, dann befindet sich das PMO in der Regel auf dieser Ebene. Wichtig dabei ist, dass das PMO in einer Position ist, in der es die Nadel bewegen kann und nicht in einem Silo steckt.

  • Welche Rolle spielt das PMO aus geschäftlicher Sicht im Vergleich zur IT?

In einer perfekten Welt sind Geschäfts- und IT-Strategie miteinander verwoben. In der Realität gibt es in vielen Unternehmen eine Unterbrechung. Da die digitale Transformation und die Technologie heutzutage so wichtig für die Produktentwicklung und das Kundenerlebnis sind, wird die IT-Komponente in die Geschäftsstrategie integriert.

Eine große Lücke entsteht, wenn das "Unternehmen" entscheidet, was es tun möchte, und es dann der IT überlässt. Das PMO kann die Rolle eines Vermittlers übernehmen, der dabei hilft, zu ermitteln, was auf der Grundlage der Kapazitätsmeilensteinanforderungen erreicht werden kann. Es wird ein bisschen zu einer Verhandlung: Um dieses 'X' Geschäftsergebnis zu erreichen, muss diese 'Y' IT-Investition getätigt werden. Dies ist ein Grund, warum die Verwaltung von Abhängigkeiten so wichtig ist. Es beginnt auf der Ebene der Investitionen. Wie bringen Sie diese Strategien zusammen?

  • Wie messen wir den Wert/Nutzen des gesamten Portfolios, wenn es um die Bewältigung von Risiken in der IT-Landschaft geht, im Gegensatz zu Risiken, die den Umsatz steigern oder die Kosten senken?

Ziel- und Schlüsselergebnisse (OKRs) können verwendet werden, um eine Reihe aussagekräftiger Metriken zu definieren, die den Wert des gesamten Investitionsportfolios messen. OKRs helfen der Organisation, sich auf die Ergebnisse zu konzentrieren, sei es auf Unternehmensebene oder auf Teamebene. Ein Unternehmensziel könnte lauten: "Wachstum des Unternehmens unter Beibehaltung der Rentabilität", wobei der Umsatz als Schlüsselergebnis verwendet wird. Ein abgestimmtes Ziel des Entwicklungsteams könnte lauten: "Verbesserung der Qualität neuer Funktionen", wobei die Verringerung der Kunden-Supportfälle als Schlüsselergebnis dient.

Die Prioritätensetzung und Finanzierungsentscheidungen können dann auf der Grundlage der geschätzten Auswirkungen von Projekten oder Programmen auf diese Ziele getroffen werden. Die Programmmanager können dann ein Verfahren zur Überprüfung des Fortschritts der wichtigsten Ergebnisse einrichten. Diese Überprüfung beinhaltet die Beurteilung, ob Projekte oder Programme auf der Grundlage der verfolgten Schlüsselmetriken noch relevant sind.

  • Wie sollte sich das PMO an agilen Praktiken orientieren?

Der Februar 11th dieses Jahres markiert den 20th Jahrestag des Agile Manifesto. Der anfängliche Erfolg führte dazu, dass agile Teams die Bedeutung des PMOs in Frage stellten. Aber dieser Erfolg kam oft mit einem einzigen Product Backlog und Team zustande. Teams und Organisationen haben nicht daran gedacht, dass Skalierung zu Komplexität führt: Wenn Sie zu einem Team von Teams kommen, mit 50 bis 100 Teams, wird es sehr schnell sehr kompliziert. Eine flexible Struktur und ein flexibles Portfoliomanagement sind nach wie vor notwendig, vorteilhaft und entscheidend für die organisatorische Umgestaltung.

Die Einführung von Agile ist für die Entwicklung und den Erfolg eines PMO unerlässlich. Die Rolle des PMO in einer agilen Organisation besteht darin, die Autonomie und die Fail-Fast-Mentalität der agilen Teams zu unterstützen. Das bedeutet, dass wir gerade genug Governance anwenden, um sicherzustellen, dass die Arbeit mit der Strategie übereinstimmt.

In Organisationen mit mehreren agilen Teams helfen PMOs auch dabei, die Abhängigkeiten zwischen den Teams zu mildern. Führungskräfte, in deren Unternehmen agile und schlanke Praktiken stärker verbreitet sind, sind zuversichtlicher, was die Ausrichtung der Organisation, die Fokussierung der Teams und die rechtzeitige Umsetzung strategischer Ziele angeht. Dieses Ergebnis stammt aus einer kürzlich veröffentlichten globalen Benchmark-Studie - "The State of Strategy Execution" - die von Planview in Auftrag gegeben wurde. PMOs, die ihren Fokus ändern, spielen eine entscheidende Rolle bei der unternehmensweiten Verbreitung von Agile.

Heute erkennen die Führungskräfte, dass die derzeitigen Governance- und Genehmigungsprozesse die Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen verlangsamen. PMOs können bei der Einführung einer Reihe von flexiblen Governance-Praktiken auf Unternehmensebene eine Vorreiterrolle spielen.

  • Glauben Sie, dass die PMI-Definition der Arten von PMOs (unterstützend, kontrollierend, direktiv) veraltet und irrelevant ist?

Die PMI-Definition von drei Arten von PMOs berücksichtigt nicht die strategischen Aspekte des PMOs. Die PMI-Definition des PMO entwickelt sich weiter, um seine strategische Rolle anzuerkennen: "Strategische PMOs ermöglichen strategische Veränderungen in Organisationen. PMOs sind sehr unterschiedlich. Einige dienen dazu, projektbezogene Governance-Prozesse zu standardisieren und die gemeinsame Nutzung von Ressourcen und Tools zu erleichtern. Andere dienen als Exzellenzzentren, und wieder andere richten die Projekt- und Programmarbeit auf die Unternehmensstrategie im gesamten Unternehmen aus."

Führungskräfte erwarten mehr strategische Beratung und Ergebnisse von ihren PMOs, so der PMI's Pulse of the Profession 2020 Bericht. Die drei wichtigsten Faktoren für den zukünftigen Erfolg von PMOs waren organisatorische Flexibilität (35%), die Wahl der richtigen Technologien, in die investiert werden sollte (32%), und die Sicherung der relevanten Fähigkeiten (31%).

Sehen Sie sich das Webinar an, um noch mehr zu erfahren, einschließlich Empfehlungen, wie PMOs zu strategischen Partnern, Agenten des Wandels und Coaches für ihr Unternehmen werden können.

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Geschrieben von Linda Roach Direktor, Lösungsmarketing

Linda Roach setzt sich bei Planview für das Lösungsmarketing ein und arbeitet mit Kunden zusammen, um deren geschäftliche Herausforderungen zu formulieren und den Wert der Umsetzung von Veränderungen zu quantifizieren. Linda leitet das agile Go-to-Market-Team von Planview für Portfolio- und Ressourcenmanagement. Während ihrer Amtszeit hat Linda durch ihre Führungsrolle im Bereich Marketing dazu beigetragen, die Marktentwicklung und das bedeutende Wachstum von Planview voranzutreiben. Zuvor war Linda in verschiedenen Positionen bei Pervasive Software, VTEL und Kodak tätig, wo sie für die Markteinführung neuer Produkte und die Erweiterung der Produktlinie verantwortlich war. Linda hat einen BS-Abschluss in Chemieingenieurwesen von der SUNY Buffalo.