In meinem Vortrag auf dem Gartner 2012 PPM Summit habe ich über "Delivering What Matters: Die Fokussierung des PMO auf das große Ganze." Ich präsentierte eine Reihe von Themen, die zu meiner Freude alle sehr gut mit den gemeinsamen Keynotes und Präsentationen auf der Konferenz übereinstimmten. Es besteht kein Zweifel daran, dass sich die Rolle des PMOs verändert, und es war schön zu sehen, dass dieses Thema auf dem Gipfel eine so prominente Rolle gespielt hat. Sieben gemeinsame Themen, wie Sie Ihr PMO neu überdenken sollten, haben sich herauskristallisiert...
- Umfassen Sie mehrere Ansätze - Beim Projektmanagement geht es nicht mehr um eine einheitliche Methodik, die für alle passt. Es gibt eine richtige Zeit für einen agilen Ansatz und eine richtige Zeit für einen eher direktiven Wasserfall-Ansatz. Selbst große Programme können den Weg der Direktive einschlagen oder adaptiver sein. Ein aufgeklärtes PMO hat Richtlinien dafür, wann es welche verwendet.
- Agile ist hier, um zu bleiben - Vor allem bei Projekten mit hoher Unsicherheit oder wenn die genauen Anforderungen nicht klar definiert werden können, gehen immer mehr Unternehmen zu adaptiven und iterativen Entwicklungsmethoden über. Es hat eine kritische Masse erreicht, und das PMO kann es sich nicht länger leisten, den Kopf in den Sand zu stecken. Ebenso muss sich das PMO des erforderlichen Kulturwandels bewusst sein und den Wandel entsprechend steuern.
- Das PMO ist eine wichtige Komponente für die Bewältigung des Wandels - Ständiger Wandel ist die neue Normalität. Aber wenn ein Unternehmen seine wichtigen Informationen über mehrere Tabellen und Systeme verteilt hat, ist es fast unmöglich, die Segel zu setzen, wenn der Wind dreht. Das PMO ist in einer einzigartigen Position, um das Wissen, die Prozesse und die Werkzeuge bereitzustellen, die die Abstimmung und Integration von Strategie, Betrieb und Finanzen unterstützen. Daher kann sie es sich nicht mehr leisten, sich nur auf die Methodik der Projektdurchführung zu konzentrieren.
- Das PMO kann die Innovation fördern - Um in der heutigen dynamischen Umgebung erfolgreich zu sein, muss eine Organisation in einem vernünftigen Rahmen Raum für eine Reihe von Innovationsprojekten mit höherem Risiko lassen. Das PMO kann dabei helfen, ein effektives Portfoliomanagement und Governance-Methoden zu entwickeln, die dem Unternehmen dabei helfen, ein ausgewogenes strategisches Portfolio von Projekten, Produkten und Dienstleistungen zu erreichen.
- Es geht nicht mehr nur um Projekte - Die Handschrift ist an der Wand zu sehen. Gartner sagt es. Andere Branchenanalysten sagen das auch. Und das sage ich nun schon seit einigen Jahren. Ein Unternehmen ist ein Ökosystem, und die beste Art und Weise, Arbeit und Ressourcen zu organisieren, ist nach Produkten, nicht nach Projekten. Das heißt nicht, dass Sie keine Projekte managen sollten, aber diese Projekte müssen mit Produkten (intern und extern) verbunden sein. Mit anderen Worten: Die Definition des Wertes liegt bei den Produkten. Betrachten Sie Produkte jedoch nicht als "harte und weiche Güter", sondern vielmehr als eine Reihe von Funktionen, Merkmalen und Fähigkeiten, die es dem Endbenutzer oder Kunden ermöglichen, effektiv zu arbeiten, was uns zu unserem nächsten Punkt führt...
- Denken Sie in Fähigkeiten - Früher (d.h. in den letzten Jahrzehnten) konzentrierten sich die IT und andere Dienstleistungsfunktionen auf Lösungen. Im Extremfall wurden Lösungen mit einer falschen Vorstellung davon entwickelt, was die Anbieter "dachten", dass die Menschen wollen oder brauchen. Jetzt geht der Trend dahin, sich auf die geschäftlichen und funktionalen Fähigkeiten zu beziehen. Sie implementieren nicht mehr ein Softwareprodukt, sondern die Fähigkeit, xyz (wählen Sie die Funktion Ihrer Wahl). Im Zusammenhang mit dem Portfoliomanagement implementieren Sie vielleicht die Fähigkeit, Ideen zu erfassen, die Nachfrage zu filtern, den Eingang zu steuern, Investitionen zu priorisieren, die Ressourcenkapazität zu bewerten usw. Und im Rahmen von Softwareprojekten implementieren Sie vielleicht die Fähigkeit, für das Unternehmen oder die Endbenutzer einen messbaren Nutzen zu erzielen. Der Schlüssel dazu ist, dass Projekte (die auf Produkte ausgerichtet sind) bestimmte Fähigkeiten liefern müssen, die mit messbaren Ergebnissen verbunden sind, was uns zu...
- It's the Outcomes, Stupid - Auf dem PMO-Symposium in Orlando Ende letzten Jahres und auf dem kürzlich stattgefundenen Gartner PPM Summit waren Ergebnisse und Nutzenrealisierung die vorherrschenden Themen. Die Ergebnisse, sowohl auf der Geschäfts-/Funktionsebene als auch auf der Unternehmens-/Strategieebene, sind die Art und Weise, wie wir den Wert messen, der durch die optimale Nutzung begrenzter Ressourcen und Finanzmittel erzielt wurde.1 In der Tat gab es auf dem Gipfel eine Reihe von Sitzungen, die sich mit dem Value Mapping befassten, und Mark Langley, Präsident und CEO von PMI, sprach über die Bedeutung der Nutzenrealisierung. Kluge PMO-Führungskräfte erkennen schnell die Notwendigkeit, organisatorische Klüfte zu überbrücken und ergebnis- und fähigkeitsbasiertes Denken in allen Bereichen zu fördern. Hier kann sich das PMO seinen sprichwörtlichen Platz am Tisch verdienen.
Apropos Sitz am Tisch: In meinem Whitepaper A Seat at the Table: Making your PMO More Relevant in Times of Change , diskutiere ich viele der oben genannten Themen, darunter das PMO als Vermittler und Integrator des Wandels, den Wechsel zu fähigkeits- und ergebnisorientiertem Denken und die Bedeutung der Betrachtung des Unternehmens als Ökosystem (das Projekte, Produkte, Dienstleistungen und mehr miteinander verbindet).
Es ist erfrischend zu sehen, wie sich die Branche bei diesen Themen annähert, wie auf dem Gartner PPM Summit deutlich zu sehen war. Ich würde gerne Ihre Meinung dazu hören. Erkennt Ihr Unternehmen eine dieser Veränderungen, und wenn ja, welche Schritte werden unternommen, um sich darauf vorzubereiten?
