Principaux enseignements :
- Avec l'amélioration de l'exécution technique, le goulot d'étranglement de la livraison des logiciels s'est déplacé en amont des contraintes de capacité vers la prise de décision concernant le produit
- La gestion des produits est un rôle commercial, et non technique, et doit fonctionner comme un filtre stratégique.
- L'IA accélère les données qui alimentent les décisions relatives aux produits, mais le jugement sur les données qui comptent appartient toujours aux responsables des produits.
- Lorsque les Product Manager se contentent de faire la navette entre les parties prenantes et les ingénieurs, le goulet d'étranglement se forme bien avant que le code ne soit écrit
Quelque chose a changé dans le mode de fonctionnement des organisations de logiciels sérieuses, et ce changement n'est pas suffisamment pris en compte. Les décisions qui déterminent ce qui est expédié, ce qui est tué et ce qui est poussé sont transférées des chefs de projet aux Product Managers.
Comme l'a récemment déclaré Louise Allen, Chief Produit Officer de Planview, lors de la conférence Pendomonium : "Les Product Managers sont désormais les enfants les plus branchés.
Je considère la gestion de produits comme un rôle commercial de bout en bout qui contribue à la révolution de l'IA que nous sommes en train de vivre. C'est une Mecque pour la gestion des produits, qui doit tout redéfinir, penser différemment et montrer la voie.
Louise Allen, Chef de produit chez Planview
Vous pouvez regarder la discussion entre Louise et le PDG de Pendo, Todd Olson, en cliquant sur la vidéo ci-dessous.
Les entreprises qui considèrent la gestion des produits comme le cœur stratégique de leur activité ont une longueur d'avance. Ceux qui la considèrent encore comme une fonction de coordination continueront à se demander pourquoi leur livraison glisse.
L'une de ces raisons est que les goulets d'étranglement apparaissent plus tôt qu'auparavant.
Le goulot d'étranglement s'est déplacé en amont
Pendant des années, on a supposé qu'expédier plus rapidement signifiait optimiser l'ingénierie. Des sprints plus serrés. Meilleur outillage. Plus d'automatisation. Plus d'effectifs.
Tout ce travail est important, mais il ne résout pas le problème que la plupart des organisations rencontrent actuellement : le goulot d'étranglement se déplace en amont.
Le cycle de développement était autrefois un frein, mais les choses changent. Les équipes travaillent en parallèle et livrent en continu, et l'IA accélère encore ce processus. Ce qui n'a pas suivi, c'est la façon dont la plupart des organisations gèrent les décisions relatives aux produits, de sorte que la friction s'est déplacée vers la planification et la priorisation.
Les points de blocage se produisent bien avant que les ingénieurs n'écrivent une seule ligne de code.
Quand les Product Manager se retrouvent coincés dans la couche de traduction
De nombreuses organisations ont défini la gestion des produits comme la "couche de traduction". Les Product Manager recueillent les commentaires des parties prenantes, les rédigent, puis transmettent les détails à l'ingénierie.
Cela ressemble à un processus, mais en pratique, il s'agit d'un tapis roulant qui vide tout ce qui se trouve en aval de deux façons.
Premier problème : l 'ingénierie pense par défaut aux livrables. Lorsque le pourquoi n'accompagne pas l'activité, les équipes se concentrent sur les dates de livraison plutôt que sur les résultats métier.
Stories get shipped, but the right things might not get built. Les diagrammes de vélocité grimpent alors que les métriques qui comptent (adoption, rétention, revenus) évoluent à peine.
Deuxième problème : les priorités sont fixées en fonction du volume.
Sans filtre stratégique au sommet de l'entonnoir, c'est la voix la plus forte qui l'emporte. Le cadre qui a un projet de prédilection, le client qui menace de se désabonner, le responsable des ventes qui pousse à la conclusion de la dernière affaire.
Les feuilles de route se fragmentent, les ingénieurs passent d'une initiative à l'autre et le portefeuille de produits ne parvient pas à constituer une stratégie cohérente.
Ces deux problèmes apparaissent comme des problèmes de vélocité de l'ingénierie sur le tableau de bord, mais ce sont en fait des problèmes de gestion des produits qui apparaissent en aval.
La gestion des produits est un rôle commercial qui se rapproche le plus de l'ingénierie
La solution consiste à faire en sorte que la gestion des produits soit considérée comme un rôle commercial et non technique. Même si le produit est plus proche de l'ingénierie que toute autre fonction de l'organisation, il s'agit toujours d'un rôle commercial.
C'est ce positionnement qui fait la force de la gestion des produits. Ils se trouvent au seul endroit du système où le signal du client, la stratégie commerciale et la réalité technique peuvent être réconciliés en temps réel. Personne d'autre ne peut faire le travail.
Lorsque les responsables de la gestion des produits agissent en tant que stratèges commerciaux plutôt qu'en tant que coordinateurs de l'activité, deux choses changent :
- Les ingénieurs cessent de créer des fonctionnalités et commencent à résoudre des problèmes, car ils comprennent enfin quels sont les problèmes importants et pourquoi.
- Le filtre en amont qui décide ce qui entre dans la feuille de route en premier lieu se remet à fonctionner. Le volume arrête la priorité de conduite ; les résultats font
Il en résulte de meilleurs produits et des livraisons plus rapides, car la majeure partie de ce qui ralentissait les équipes n'a jamais été la capacité d'ingénierie. C'est le coût de la construction des mauvaises choses, puis de leur reconstruction une fois que la direction a compris qu'elles étaient erronées.
Quelle est la place de l'IA dans tout cela ?
L'intelligence artificielle accélère les données qui alimentent les décisions relatives aux produits :
- Mise en évidence de patterns dans les données d'utilisation
- Synthèse du feedback des clients
- Exécution de scénarios en arrière-plan
- Signaler un risque avant qu'il ne devienne une escalade
Lorsqu'elle est bien utilisée, l'IA donne aux Product Manager une visibilité d'alerte précoce qu 'ils n'ont jamais eue auparavant. Mais l'IA n'automatise pas le travail proprement dit, elle ne fait qu'accélérer les entrées.
Un Product Manager qui agit comme une couche de traduction plutôt que comme un moteur stratégique utilise l'IA comme une courroie de transmission plus rapide. Ils finissent par faire passer plus de mauvaises priorités dans le système à une vitesse plus élevée.
Le jugement stratégique appartient toujours aux humains, et l'humain dont le travail consiste à exercer ce jugement est le Product Manager. C'est pourquoi la gestion des produits doit être au premier plan de l'évolution de l'IA, en déterminant la manière dont elle est adoptée, ce qui est construit avec elle et ce qui ne l'est pas.
Les organisations qui prendront de l'avance ne seront pas celles qui disposent des meilleurs outils d'IA. Ce sont eux dont les Product Manager utilisent l'IA pour prendre de meilleures décisions, et non pour exécuter plus rapidement des décisions qui n'ont pas été examinées.
Gestion des produits : Le moteur stratégique de votre organisation
La gestion des produits s'est vu attribuer le siège au centre de l'entreprise, mais il y a un problème : tout le monde n'est pas encore prêt à l'occuper.
Si vos Product Managers passent leurs semaines à rédiger des tickets, à participer à des réunions de travail et à courir après les approbations des parties prenantes, ils fonctionnent comme une couche de traduction. Il y a de fortes chances que votre livraison soit ralentie à cause de cela. Mais lorsque vos Product Manager agissent comme des stratèges commerciaux disposant des données, de la visibilité et du modèle opérationnel nécessaires pour faire de véritables compromis, ils deviennent une force puissante qui renforce la position concurrentielle de votre entreprise.
Pour en savoir plus : Beth Weeks, vice-présidente exécutive du développement de Planview, et Louise Allen, directrice générale des produits, ont discuté de la manière dont les responsables des produits et de l'ingénierie peuvent cesser de suivre des voies parallèles et commencer à travailler à partir d'une vision commune. Regardez le webinaire à la demande.
