Willkommen zum neuesten Teil unserer PMO Spotlight-Serie, in der wir in das PMO unserer Kunden eintauchen, um die persönliche Geschichte und die einzigartige Sichtweise hinter dem Anwendungsfall des Kunden zu enthüllen. Unser Spotlight in dieser Ausgabe ist Aimee Shea, Director of Program Management bei Cisco Capital. Wir hoffen, Sie genießen die Einblicke und Erfahrungen, die sie zu teilen hat.
Direktor für Programmmanagement | Strategie & Produktentwicklung, Cisco Systems Capital Corporation
Bitte erzählen Sie uns etwas über sich, Ihre Ausbildung und Ihren Hintergrund?
Ich bin in San Jose geboren und aufgewachsen und habe ein Finanzstudium an der San Jose State University absolviert. Mein erster Job nach dem Studium war im Finanzwesen, aber ich stellte schnell fest, dass ich eine Aufgabe wollte, die sich mehr auf die Lösung von Problemen und die Unterstützung von Menschen als auf die Verwaltung von Zahlen konzentrierte.
Mein erster Job bei Cisco war im IT-Team, als Netzwerkingenieur für die interne Sprach- und Call-Center-Systemunterstützung. Wir haben große, erfolgreiche Einsätze durchgeführt. Als ein Kundenprojekt aus dem Ruder lief, bat man mich, bei der Kurskorrektur zu helfen, und schließlich übernahm ich die Leitung des Projekts. Damals hatte ich noch keine formale Projektmanagement-Ausbildung und wusste noch nicht einmal, dass es sich um einen Beruf handelt!
Ich bin zum Projektmanagement gekommen, nachdem ich gebeten wurde, diese Aufgabe zu übernehmen. Seitdem bin ich in die Advanced Services Group von Cisco gewechselt und habe Kundenprojekte in den Vereinigten Staaten und einige auf der ganzen Welt geleitet. Zu dieser Zeit absolvierte ich meine erste formale Projektmanagement-Schulung. Ich habe meine PMP-Zertifizierung, einen Master-Abschluss in Projektmanagement von der George Washington University und einen professionellen Nachweis von der Stanford University als Stanford Certified Program Manager (SCPM) erworben. Ich erhielt Zertifizierungen und Schulungen in einer Vielzahl von Projektmanagement-Methoden; Wasserfall, New Product Introduction (NPI), Six Sigma (Green Belt), Agile (Scrum Master) und Scaled and Agile Framework (SAFe). Derzeit stehe ich kurz vor dem Abschluss des Adaptive Strategic Execution Program bei Cisco, um ein Zertifikat der Duke Universities Fuqua School of Business zu erhalten.
Sie sind ganz natürlich zum Projektmanagement gekommen, aber was reizt Sie am Projektmanagement und veranlasst Sie, in diesem Beruf zu bleiben?
Was mich am Projektmanagement interessiert, ist, dass die Ergebnisse Ihrer Arbeit einen echten Mehrwert für ein Unternehmen darstellen. Ein Projektmanager ist in einer einzigartigen Position, um die Vorher-Nachher-Bilder zu sehen. Ich finde es besonders erfüllend, diese beiden Bilder zu vergleichen und die greifbaren Verbesserungen und Vorteile der Arbeit zu sehen, die wir in ein Projekt gesteckt haben.
Auf einer tieferen Ebene genieße ich auch die Kombination aus Disziplin und Kreativität, die diese Rolle mit sich bringt. Jedes gut durchgeführte Projekt braucht eine Struktur, einen klaren Aktionsplan und einen gut abgesteckten Weg zum Abschluss. Aber Projektmanagement-Veteranen wissen, dass sich die Dinge ändern, und es ist der anpassungsfähige Teil der Arbeit, bei dem Kreativität entscheidend ist. Die Veränderungen anzunehmen und die beste Lösung für ein neues Problem zu finden, ist das, was mich antreibt.
Wenn Sie nicht arbeiten, was sind Ihre Hobbys?
Ich liebe es, Ski zu fahren und habe viel Zeit am Lake Tahoe verbracht - vor allem in Heavenly und Squaw Valley und Whistler Blackcomb in British Columbia. Es ist ein tolles Gefühl, in der Natur zu sein. Ich habe die Mentalität eines Sportlers und liebe es, mich zu messen und aktiv zu bleiben.
Ich bin auch Synchronschwimmerin und gehöre zu einem USA Masters National Team, das im ganzen Land und bei den internationalen Pan Am Games antritt und oft Gold oder Silber gewinnt. Synchronschwimmen reizt mich, weil es viel Übung, Strenge und Teamwork erfordert, aber die Choreographie hat auch einen kreativen Aspekt. Teamroutinen sind stark reglementiert, und Duette lassen mehr Kreativität zu.
Meine Wettkampfnatur sowie die Kreativität und Strenge, die das Synchronschwimmen erfordert, passen gut zu meinem Beruf. Projektmanagement erfordert natürlich Disziplin und Planung, aber ich würde auch behaupten, dass es einen kreativen Aspekt hat, der oft übersehen wird.
Was gefällt Ihnen am meisten an der Arbeit bei Cisco?
Ich habe es sehr genossen, dass ich so viele verschiedene Funktionen innerhalb des Unternehmens übernehmen und so viele verschiedene Arten von Projekten durchführen konnte, ohne Cisco jemals zu verlassen. Diese horizontalen Möglichkeiten haben mir geholfen, meine Fähigkeiten und mein Verständnis für dieses Gebiet zu erweitern. Darüber hinaus oder vielleicht gerade deshalb hatte ich auch vertikale Möglichkeiten und konnte meine Karriere von einem einzelnen Mitarbeiter bis hin zu einer Direktorenrolle vorantreiben. Das ist ein großer Vorteil, wenn man in einem großen und gut etablierten Unternehmen wie Cisco arbeitet.
Ich schätze auch ihre Flexibilität, die es mir ermöglicht, von zu Hause aus zu arbeiten und meine Töchter zu erziehen. Dank der Cisco-Technologie und der von uns entwickelten Tools kann ich einen großen Teil meiner Arbeit aus der Ferne erledigen. Cisco bietet zwar ein gewisses Vertrauen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber, das ich sehr zu schätzen weiß, denn so konnte ich in den wichtigen Jahren Zeit mit meiner Familie verbringen, ohne dass es zu Produktionseinbußen oder Einbußen beim beruflichen Fortkommen kam.
Unsere Unternehmensmission lautet: "Eine integrative Zukunft für alle schaffen" und wir nehmen das sehr ernst. Es ist schwer, nicht stolz darauf zu sein, bei einer Organisation zu arbeiten, die sich so sehr für Dinge wie Obdachlosigkeit einsetzt. Kürzlich spendete Cisco Geldmittel und Ausrüstung im Wert von $255Millionen für die COVID-19-Hilfe. Und als Puerto Rico letztes Jahr von einem Hurrikan schwer getroffen wurde, haben wir mit der Entsendung von Ausrüstung, Vorräten und Mitarbeitern reagiert, um die Kommunikations- und Netzwerkverfügbarkeit wiederherzustellen.
In 2012 wurden Sie damit beauftragt, ein neues, zentralisiertes PMO für Cisco Capital aufzubauen. Mit welchen Herausforderungen waren Sie bei dieser Initiative konfrontiert und wie haben Sie sie gemeistert?
In einem so großen und etablierten Unternehmen hat jede Abteilung ihren eigenen Arbeitsstil, bestehende Systeme, Prozesse und Projektvorlagen, die verwendet werden. Als ich die Stelle antrat, stellte ich also sicher, dass ich die Freiheit und die Befugnis hatte, alles von Grund auf neu zu gestalten. Ich erkannte, dass die Arten von Projekten, die wir bei Cisco Capital durchführen würden, sehr unterschiedlich sein würden und wusste, dass wir einen anpassungsfähigen Ansatz und eine flexible PPM-Technologie benötigten.
Ich kannte alle PPM-Tools, die Cisco verwendet hatte, da ich sie im Laufe der Jahre selbst genutzt hatte, und wusste, dass keines von ihnen flexibel genug sein würde, um die große Vielfalt an Projekttypen zu bewältigen, die unser neues PMO verwalten sollte. Also entschied ich mich für Planview AdaptiveWork und habe den größten Teil des Designs und der Programmierung unserer ersten Implementierung selbst durchgeführt. Glücklicherweise verfügte ich über die nötigen Programmierkenntnisse und hatte eine klare Vorstellung davon, was das System für uns tun sollte.
Ich wusste, dass wir, um langfristig erfolgreich zu sein, den Wert unseres neuen PMO-Teams intern demonstrieren mussten. Die PM-Funktion wurde zunächst als administrativ und nicht als kritisch angesehen. Sie wussten, dass Verbesserungen notwendig waren, also dachte man damals, dass man ein PMO-Modell ausprobieren sollte, um zu sehen, ob es helfen würde. Das war an sich schon eine Herausforderung, die wir ständig überwachen und messen mussten, um den Wert des neuen Teams zu demonstrieren.
When we started in 2012, we started small as a growing team and had only 4 projects completed in Planview AdaptiveWork. However, that quickly built out to 25-30 projects completed each year, and these are quite large and multi-layered projects. As we built our portfolio of completed projects it picked up steam and attention internally, so we landed even more projects. Today I am rather proud to say that we have a 98 % success rate and other department heads are coming to me and asking for best practices.
Das ging nicht von heute auf morgen; es brauchte Zeit und ein gewisses Maß an Disziplin , um dies zu erreichen. Trotz der Vielfalt der Projekte haben wir darauf geachtet, Gemeinsamkeiten und Strenge in allen Projekten zu schaffen. Was wie Kleinigkeiten erscheinen mag, wie z.B. die Sicherstellung, dass jedes Projekt einen Projektplan hat, ein Start- und Enddatum, die Sicherstellung, dass die Statuten auf dem neuesten Stand und in einem universellen Maßstab gehalten werden, um die Berichterstattung einfacher und konsistenter zu machen. Andere Punkte wie der Executive Sponsor, der Projektmanager, alles musste festgehalten werden, und die Mitarbeiter wurden zur Rechenschaft gezogen, um sicherzustellen, dass diese Angaben gemacht wurden. Diese kleinen Dinge summieren sich zu einem großen Ergebnis. Die Genauigkeit und das Vertrauen in die Daten sollten nie als selbstverständlich angesehen werden. Disziplin und Projektdatenhygiene für all diese Dinge waren der Schlüssel zu unserem Erfolg, und das war vorher nicht so, es war eine allmähliche und stetige Veränderung in der Art, wie wir die Dinge angehen.
Was ist Ihrer Meinung nach das Besondere an der Art und Weise, wie Ihr Team seine Projekte angeht bzw. durchführt?
Der Stil meines Teams ist sehr kundenorientiert. Das beginnt mit einer engen Partnerschaft mit den bereits erwähnten Sponsoren aus der Wirtschaft. Indem wir sie von Anfang bis Ende in das Projekt einbeziehen, stellen wir sicher, dass der Projekterfolg eine gemeinsame Entscheidung ist und dass alle während des Projekts getroffenen Entscheidungen einseitig sind und verstanden werden. Das verbessert unsere Erfolgsquote und stärkt das Vertrauen, das unser Team innerhalb der Organisation genießt. Ein großer Teil der Kundenorientierung ist das Zuhören, und ich würde sagen, wir sind alle gute Zuhörer. Wir hören nicht nur zu, sondern verstehen wirklich die geschäftlichen Anforderungen, für die wir eine Lösung suchen.
Der nächste wichtige Schritt besteht dann darin, dem Unternehmen mitzuteilen, was wir gehört haben und wie wir das Projekt angehen werden. Dieser zusätzliche Schritt wird oft nicht unternommen und kann im weiteren Verlauf des Projektzyklus leicht zu Komplikationen führen. Deshalb haben wir einen offenen Kommunikationsstil zwischen den Geschäfts- und IT-Teams, mit denen wir arbeiten, eingeführt.
Ein weiterer einzigartiger Aspekt unseres PMO ist die funktionsübergreifende Natur von Cisco. Cisco-Mitarbeiter arbeiten in der Regel nicht an 1 Projekten. Es ist nicht ungewöhnlich, dass jemand aufgrund seines Fachwissens zusätzlich zu seiner normalen Arbeit 4-5 Projekte betreut. Das ist eine Menge, was die Leute behalten müssen. Deshalb ist unser Team sehr gut darin geworden, & Daten in geordneter Weise zu erfassen, um die Verwirrung und Ungenauigkeiten zu bekämpfen, die oft eine Folge davon sind, dass so viele große Projekte gleichzeitig verwaltet werden müssen.
Welche Arten von Projekten verwaltet Cisco heute mit Planview AdaptiveWork?
Wie ich bereits sagte, handelt es sich um eine Vielzahl von Projekten, bei denen verschiedene Ansätze wie Agile, Waterfall und Hybrid zum Einsatz kommen. Wir führen Projekte für den Vertrieb und die Befähigung von Partnern, die Einführung neuer Finanzierungen, neue Finanzierungsarten, die Befähigung von Ländern, Compliance-Projekte, interne Audits, Asset-Management-Projekte und Kreditprojekte durch. Unser Team kümmert sich um eine Vielzahl von Systemkonsolidierungsprojekten, System-Upgrades, Disaster Recovery und vieles mehr.
Außerdem leiten wir ein MASSIVES Softwareprojekt für unseren ERP-Prozess, das sich über 14 verschiedene Anbieter erstreckt. 6 Agile Teams arbeiten parallel an der Pflege dieser ERP-Plattform unter Verwendung des SAFe-Modells. Wir führen etwa 12 Releases pro Jahr durch, jedes mit 300-400 Codeänderungen im gesamten Stack, einschließlich Salesforce - Tax Engine - Kreditmanagement - Kreditmanagement - Buchhaltung.
Anhand dieser Liste können Sie also sehen, wie umfangreich die Aufgaben des PMO-Teams wirklich sind. Ich nutze dies sogar als Verkaufsargument, um Talente zu gewinnen und zu halten: "Ich habe 16 Jahre gebraucht, um Erfahrungen in all diesen Funktionen und Projekttypen zu sammeln, aber wenn Sie in meinem Team arbeiten, können Sie diese Erfahrungen in nur wenigen Jahren sammeln."
Gibt es unter den Hunderten von Projekten, an denen Sie mitgewirkt haben, ein 1 Projekt, das Sie als besonders einzigartig oder herausfordernd in Erinnerung haben?
Sie sind zwar alle auf ihre Weise einzigartig, aber es gibt zwei, die besonders hervorstechen. Das erste Projekt war ein sogenanntes Kreditkonsolidierungsprojekt. Wir arbeiteten mit einem externen Anbieter zusammen, der für die Verwaltung seines Systems einen traditionellen Wasserfall-Ansatz verwendete. Das Problem bestand darin, dass dieses System nur ein kleiner Teil einer größeren globalen Betriebsplattform war und sein Ansatz Auswirkungen auf die Bereiche unserer Plattform haben würde, die mit Agile betrieben werden.
Mein PMO-Team wurde also zum "Übersetzer" oder zur Brücke zwischen zwei Welten, indem es die Anforderungen sammelte und die Prozesse verstand, die unsere Partner im Kreditteam benötigten, und diese Anforderungen so umsetzte, dass sie die Wartung der größeren Plattform nicht verlangsamten oder beeinträchtigten. Wir haben dazu beigetragen, die Methoden eines externen Anbieters mit der internen Arbeitsweise von Cisco zu verbinden. Dieses Projekt war eine besondere Herausforderung, aber es war auch sehr erfolgreich, so dass ich gerne daran zurückdenke.
Das andere Projekt, das mir in den Sinn kommt, ist unser großes ERP-Projekt, das ich bereits erwähnt habe. Als wir anfingen, beschlossen wir, das Projekt zunächst in den "einfachen" Ländern wie Kanada und Mexiko zu starten. Ich verwende das Wort einfach, weil das Geschäftsvolumen dort geringer war und die Vorschriften nicht so komplex sind. Dann haben wir das ERP in den USA eingesetzt, wo 70% unseres Portfolios leben und das am stärksten reguliert ist.
Wir sind sehr methodisch und diszipliniert vorgegangen und wussten, dass wir in den einfacheren Ländern einige Lektionen und Iterationen mit weniger Risiko durchlaufen mussten, bevor wir es in den USA einführen konnten, wo die Auswirkungen von Fehlern größer sein würden.
Wie ich sehe, sind Sie Mentor und Coach für angehende PMs bei Cisco. Gibt es einen 1 Ratschlag, den Sie allen von ihnen erteilen?
Ich fördere oft die Flexibilität in ihrem Denken und ermutige sie, die Werkzeuge in ihrem Werkzeugkasten wirklich zu verstehen, aber auch sie zu ermutigen, sie gut einzusetzen. Ein weiterer, immer wiederkehrender Ratschlag lautet: "Behalten Sie den Kunden im Auge", und wir diskutieren ausführlich darüber, was das je nach Situation bedeutet.
Ich betreue nicht nur die Mitglieder meines Teams, sondern auch andere in der Organisation. Die Mitglieder des Programms treffen sich monatlich oder bei Bedarf ad hoc mit mir, um das eine oder andere Projekt zu besprechen, an dem sie gerade arbeiten. Vielleicht möchten sie meinen Rat einholen, wie sie mit einem Projekt fortfahren sollen, oder sie bitten mich um Ratschläge zu möglichen Karrierewegen, die sie einschlagen könnten.
Ich versuche, das Feedback in kleinen Schritten zu geben, so dass es verwertbar ist. Ich berate sie oft dabei, wie sie die ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen innerhalb des Unternehmens finden und nutzen können. Der PM ist oft kein Experte auf dem Gebiet, in dem seine Projekte stattfinden. Daher ist es für einen PM hilfreich, über ein großes Netzwerk von Kollegen zu verfügen, auf das er zurückgreifen kann, wenn er Expertenwissen zu einem bestimmten Thema benötigt.
