Dieser Blog ist Teil einer Serie über Lean Portfolio Management (LPM). Falls Sie es noch nicht getan haben, empfehlen wir Ihnen, zuerst die Teile eins bis drei zu lesen, die Sie hier finden:
- Teil 1: Was ist Lean-Portfoliomanagement?
- Teil 2: Lean-Portfoliomanagement: Lean Budgeting und Investitionsfinanzierungen
- Teil 3: Schlankes Portfoliomanagement Operationen: Ein agiler Ansatz
Die Definition, Kommunikation und Abstimmung der Strategie in einem Lean-Agile-Portfolio ist keine leichte Aufgabe. Schließlich sind wirklich schlanke, agile Organisationen darauf ausgelegt, weitgehend dezentralisiert zu sein. Anders als in traditionellen Organisationsstrukturen, in denen die Entscheidungsbefugnisse an der Spitze der Organisation konzentriert sind, ist diese Macht in Lean-Agile Organisationen verteilt. Verschiedene Interessengruppen im gesamten Unternehmen sind an diesen drei wichtigen Kooperationen beteiligt. Die ersten beiden haben wir in früheren Beiträgen besprochen:
- Strategie und Investitionsfinanzierung
- Agile-Portfolioabläufe
- Lean-Governance
Die Personen, die die LPM-Funktion ausüben, haben verschiedene Rollen und Titel und sind oft über die gesamte Hierarchie des Unternehmens verteilt:
- Unternehmensleiter, Geschäftsinhaber und Unternehmensarchitekten arbeiten daran, das Portfolio mit der Unternehmensstrategie zu verbinden, eine Portfolio-Vision aufrechtzuerhalten, Wertströme (anstelle von Projekten) zu finanzieren und einen Portfoliofluss zu etablieren.
- Ein agiles PMO kann (in enger Zusammenarbeit mit Release Train Engineers, Scrum Masters und anderen Führungskräften) dazu beitragen, agile Organisationen zu unterstützen, indem es die Wertströme koordiniert, die Programmausführung unterstützt und die operative Exzellenz durch die Förderung von Communities of Practice und eines Lean-Agile Center of Excellence vorantreibt.
Die dritte und ebenso wichtige Art der Zusammenarbeit, die im Rahmen des schlanken Portfoliomanagements stattfinden muss, ist die Lean-Governance, d.h. die Art und Weise, wie Entscheidungen über das/die Portfolio(s) getroffen werden. Unternehmensleiter, Portfoliomanager, Wertstromverantwortliche und das agile PMO müssen zusammenarbeiten:
- Dynamische Prognosen und Budgets für das gesamte Unternehmen
- Messen Sie die Leistung Ihres Portfolios
- Koordinieren Sie die kontinuierliche Einhaltung
Lassen Sie uns tiefer in diese wichtigen Aufgaben eintauchen.
Dynamisch prognostizieren und budgetieren
Die LPM-Strategie und die Verfahren zur Finanzierung von Investitionen sind so konzipiert, dass sie selbstorganisierende, selbstverwaltende agile Teams unterstützen, die in Wertströmen organisiert sind. Eine schlanke Budgetierung ermöglicht die nötige Autonomie, um Agilität zu ermöglichen, und sorgt gleichzeitig für die nötige Rechenschaftspflicht, um das gesamte Portfolio abzustimmen.
Und so funktioniert das: Wertströme sind zwar selbstorganisierend und selbstverwaltend, aber sie starten oder finanzieren sich nicht selbst. Die Budgets werden den Wertströmen auf Portfolioebene zugewiesen, um die Ausrichtung an der übergeordneten Unternehmensstrategie sicherzustellen.
Wertströme werden mit Budgets und Leitplanken versehen, um die Ausgabenpolitik, Richtlinien und Praktiken für dieses Portfolio zu definieren. Die Budgets für die Wertströme werden auf Portfolioebene angepasst, damit sie den sich ändernden Geschäftsanforderungen am besten gerecht werden können.
Der Lean-Budgetierungsansatz löst das PMO von der Projektebene ab und gibt den Agile Release Trains (ARTs) mehr Autonomie für eine schnellere und bessere Entscheidungsfindung. ARTs können sich selbst organisieren, um die Ressourceneffizienz zu optimieren, was auch zu einer höheren Arbeitsmoral und Arbeitszufriedenheit führt. Kleine Änderungen am Budget können auf Projektebene vorgenommen werden, ohne dass sie an die Geschäftsleitung eskaliert werden müssen, wodurch die Geschäftsleitung mehr Zeit für strategische Aufgaben hat.
Die Budgetierung nach Wertströmen erleichtert auch die Messung der organisatorischen Effektivität, da die zur Leistungsbewertung erforderliche Datenerfassung vereinfacht wird. Die Budgets sind in der Regel für ein PI festgelegt, aber die Teams haben die Möglichkeit, die Arbeit nach ihrer tatsächlichen Kapazität zu priorisieren oder zu verzögern und werden nicht dafür bestraft, dass sie die Arbeit nicht entsprechend ungenauer Schätzungen abschließen. Das bedeutet, dass die Teams in der Lage sind, neue Informationen und Erkenntnisse in Echtzeit zu verarbeiten.
Es ist jedoch wichtig, dass diese Anpassungen mit anderen Organisationsstrukturen übereinstimmen, damit sie nicht ungewollt die Agilität behindern. Aus diesem Grund entscheiden sich die meisten Unternehmen für eine dynamische Anpassung der Budgets entsprechend den Zeitplänen, die von PI/Quartalsplanung festgelegt wurden (wie in der Abbildung unten zu sehen).
(Quelle)
Die Anpassung der Budgets nach diesem Zeitplan stellt sicher, dass:
- Die Ausgaben sind nicht zu lange festgelegt (was die Flexibilität einschränkt)
- Budgetierungs-/Finanzierungsentscheidungen stimmen mit den Wertstromzielen überein
- Budgetierungs-/Finanzierungsentscheidungen unterstützen die Stabilität (auf agile Weise)
Messen Sie die Leistung eines schlanken Portfolios
Eine weitere Schlüsselfunktion von Lean Governance besteht darin, die Leistung des gesamten Portfolios messen zu können. Dies ist wichtig, um sicherzustellen, dass die Lean-Agile-Praktiken (oder die Art und Weise, wie sie umgesetzt werden) tatsächlich zu den gewünschten Ergebnissen beitragen.
Metriken werden benötigt, um sicherzustellen, dass im gesamten Portfolio Fortschritte gemacht werden und ein umfassendes, kundenorientiertes Set von Erfolgskriterien aufgestellt wird. Erfolgskriterien können sein:
- Mitarbeiterengagement
- Kundenzufriedenheit
- Produktivität
- Agilität
- Markteinführungszeit
- Qualität
- Gesundheit des Partners (Quelle)
Die Schwierigkeit besteht darin, dass die herkömmlichen Metriken zur Messung der Portfolio-Performance nicht schnell genug Feedback liefern, um Änderungen in Echtzeit vorzunehmen. Metriken wie der ROI oder die Marktdurchdringung sind nachlaufende Wirtschaftsindikatoren im Gegensatz zu führenden Indikatoren für den Fortschritt. Lean-Agile-Governance erfordert eine andere Art von Metriken, um Annahmen schnell zu validieren und den Lernprozess zu beschleunigen.
Innovation Accounting ist ein Begriff, der die Art der Datenerfassung beschreibt, die Lean-Agile-Organisationen zur Förderung der Agilität einsetzen müssen. Die Financial Times definiert Innovation Accounting als "... den rigorosen Prozess der Definition, empirischen Messung und Kommunikation des tatsächlichen Fortschritts von Innovationen - wie Kundenbindung und Nutzungsmuster -, sei es für Start-up-Unternehmen, für neue Produktionen oder Geschäftsbereiche innerhalb etablierter Unternehmen."
Dieses Diagramm von Scaled Agile, Inc. zeigt Beispiele für Innovation Accounting bei der Arbeit:
(Quelle)
Die Verantwortlichen für die Lean-Agile-Governance sollten daran arbeiten, die Erfassung dieser Schlüsselkennzahlen zu automatisieren, um Anpassungen der Portfoliostrategie vorzunehmen. Einige Lean-Agile-Unternehmen halten regelmäßige "Portfolio-Synchronisationssitzungen" ab, um sich einen Überblick über die Leistung des Portfolios zu verschaffen und Möglichkeiten zur Verbesserung der Ausführung des Wertstroms, der Investitionsentscheidungen, der kontinuierlichen Verbesserungsmaßnahmen usw. zu ermitteln. Mehr über die Lean-Portfolio-Metriken erfahren Sie hier.
Koordination der kontinuierlichen Einhaltung
Jede Organisation auf der Welt unterliegt in dem Kontext, in dem sie tätig ist, Compliance-Anforderungen. Interne und externe Finanzprüfungsanforderungen, gesetzliche und behördliche Richtlinien und andere Verpflichtungen schränken die Entwicklung und den Betrieb von Lösungen erheblich ein und müssen in allen Wertströmen berücksichtigt werden. Dies ist eine weitere Aufgabe der Lean-Agile-Governance innerhalb von LPM.
Traditionell wird die Einhaltung von Richtlinien (wie auch das Testen) auf das Ende des Entwicklungszyklus verschoben und als eine Art Hürde betrachtet, die es zu überspringen gilt, bevor man etwas in die Welt entlässt. Dieser Ansatz zur Einhaltung von Vorschriften ist jedoch weitgehend ineffizient und kann für Unternehmen ein großes Risiko für kostspielige Nacharbeiten und sogar für die Einhaltung von Vorschriften oder rechtlichen Bestimmungen bedeuten.
In einer Lean-Agile-Organisation ist die Koordinierung der Einhaltung relevanter Standards eine zentralisierte, proaktive und kontinuierliche Aktivität, die im Rahmen der Lean-Governance betrachtet wird. Unternehmensleiter, Portfoliomanager, Unternehmensarchitekten, Wertstromverantwortliche und das Agile PMO arbeiten zusammen, um sicherzustellen, dass Compliance-Informationen vor der Planung oder Ausführung von Arbeiten eingesehen und verstanden werden.
Erfolg mit Lean Portfolio Management
Anpassungsfähigkeit, Agilität und Geschwindigkeit sind die wichtigsten Zutaten für den Erfolg in einer Welt, in der die einzige Konstante der Wandel ist. Unternehmen sind aufgrund ihrer inhärenten Komplexität besonders anfällig für Störungen - aber Lean Portfolio Management kann den Weg zu unternehmerischer Agilität erhellen.
Die LPM-Funktion bietet eine Reihe von drei wichtigen Kooperationen - Strategie- und Investitionsfinanzierung, Agile Portfolio-Operationen und Lean-Agile-Governance -, die darauf abzielen, die Führung auf die Unternehmensstrategie auszurichten. Diese Zusammenarbeit kann für Sichtbarkeit und Transparenz bei wichtigen Entscheidungen sorgen, die über den Erfolg eines Unternehmens entscheiden können.
Wenn Sie mehr über Lean Portfolio Management erfahren möchten, empfehlen wir Ihnen, das vollständige Whitepaper "Lean Portfolio Management for the Enterprise herunterzuladen." Dort finden Sie weitere Einzelheiten zu den in dieser Serie behandelten Themen.
