Werden Ihre Bemühungen, agiler zu werden, durch traditionelle Portfoliomanagement-Praktiken gebremst? Viele Unternehmen befinden sich an einem Scheideweg, gefangen zwischen einer unbeständigen, wettbewerbsintensiven Landschaft, die Dynamik verlangt, und Praktiken, die Stabilität aufrechterhalten, oft auf Kosten der Agilität.
Um einen konstanten Kundennutzen zu schaffen (ein Kennzeichen von Agilität), müssen Unternehmen ihre Herangehensweise an das Portfoliomanagement weiterentwickeln - von der Art und Weise, wie Ideen finanziert und geplant werden, bis hin zu der Art und Weise, wie Teams organisiert und verwaltet werden. Lean Portfolio Management bietet einen Weg für Unternehmen, diesen Übergang in eine dynamischere, nachhaltigere Zukunft zu schaffen.
Lesen Sie weiter, um mehr über das schlanke Portfoliomanagement zu erfahren und wie es sich vom traditionellen Portfoliomanagement unterscheidet, und scrollen Sie zum Ende dieses Beitrags, um die Infografik zu sehen.
Hauptunterschiede zwischen traditionellem Portfoliomanagement und dem Lean-Ansatz
Wie die Arbeit finanziert wird
In traditionellen Unternehmen ist die Projektfinanzierung und -planung zentral im PMO angesiedelt. Die Aufgabe dieses Amtes besteht darin, zu bestimmen, wie die Budgets zugewiesen und die Ressourcen (Mitarbeiter) organisiert werden, um die Effizienz der Organisation zu maximieren.
Wenn Unternehmen Lean-Agile-Praktiken in großem Umfang einführen, stellen sie schnell fest, dass ihr Streben nach Agilität mit traditionellen Finanzierungs- und Planungspraktiken kollidiert:
- Die Finanzierung nach Projekten bedeutet, dass die Leute zur Arbeit gehen und in kurzlebigen, wenig vertrauten Teams arbeiten. Lean-Agile Organisationen zielen darauf ab, die organisatorische Effizienz durch langlebige, selbstorganisierende Teams zu verbessern.
- Die projektbezogene Finanzierung erfordert detaillierte Pläne auf der Grundlage von Schätzungen. Lean-Agile-Organisationen erfassen die Anforderungen möglichst zeitnah zum Abschluss der Arbeit, um sicherzustellen, dass die Daten aktuell und genau sind.
- Der Fortschritt wird anhand der Einhaltung des Plans und des Budgets gemessen, während Lean-Agile-Teams den Fortschritt anhand der Geschäftsergebnisse und der Kundenzufriedenheit messen.
Es ist nicht möglich, organisatorische Agilität wirklich zu erreichen, ohne diese Praktiken weiterzuentwickeln.
Der Begriff Wertstrom beschreibt eine Reihe von Schritten vom Beginn der Wertschöpfung bis zur Lieferung des Wertes an den Kunden. Unternehmen können Wertströme um ein bestimmtes Produkt oder eine Lösung, bestimmte Branchen oder auf andere Weise bilden.
Anstatt zu versuchen, einzelne Projekte über das PMO zu finanzieren, weist der Ansatz des schlanken Portfoliomanagements den Wertströmen Budgets zu, wobei Leitplanken zur Definition von Ausgabenrichtlinien, Leitlinien und Praktiken für dieses Portfolio festgelegt werden.
Dadurch wird das PMO ein wenig von der minutiösen Steuerung auf Projektebene entlastet und die Wertströme (und die Teams darin) erhalten mehr Autonomie für eine schnellere und bessere Entscheidungsfindung. Teams organisieren sich selbst, um die Effizienz ihrer Ressourcen zu optimieren, was auch zu einer höheren Arbeitsmoral und Arbeitszufriedenheit führt. Kleine Änderungen am Budget werden auf Teamebene vorgenommen, ohne dass sie an die Geschäftsleitung eskaliert werden müssen.
Die Budgetierung nach Wertströmen erleichtert auch die Messung der organisatorischen Effektivität, da die zur Leistungsbewertung erforderliche Datenerfassung vereinfacht wird. Die Budgets sind in der Regel für einen Planungszeitraum festgelegt, aber die Teams haben die Möglichkeit, die Arbeit entsprechend ihrer tatsächlichen Kapazität zu priorisieren oder zu verzögern und werden nicht dafür bestraft, dass sie die Arbeit nicht entsprechend ungenauer Schätzungen abschließen. Das bedeutet, dass die Teams in der Lage sind, neue Informationen und Erkenntnisse in Echtzeit zu verarbeiten.
Wie der Wert durch die Organisation fließt
Da Finanzierungsentscheidungen im traditionellen Portfoliomanagement in langen Zyklen getroffen werden, müssen die Geschäftseinheiten mehrere Projekte in denselben Zeiträumen planen, durchführen und liefern - was zu einer Projektüberlastung führt.
Lean Portfolio Management fördert das Nachfragemanagement, d.h. die Arbeit wird geplant, ausgeführt und geliefert, wie es die Nachfrage (in Bezug auf die Kapazität) in einem kontinuierlichen Fluss vorgibt. Auf Teamebene reduziert dies den verschwenderischen Kontextwechsel, der dadurch entsteht, dass zu viel Arbeit zu einem bestimmten Zeitpunkt in Arbeit ist. Für den Einzelnen kann dies die Arbeitszufriedenheit drastisch erhöhen, da die kognitive Belastung, mehrere große Initiativen auf einmal zu bewältigen, verringert wird.
Wie die Arbeit geplant wird
Zentralisierte, jährliche Planungszyklen, wie sie im traditionellen Portfoliomanagement üblich sind, führen zu starren Plänen, die wenig Raum für neue Informationen oder Innovationen lassen. Das schlanke Portfoliomanagement fördert stattdessen dezentralisierte Planungszyklen, so dass die Planung während des ganzen Jahres nach Bedarf und nicht nach einem starren Zeitplan erfolgen kann.
Dies kann in Form von Program Increment (PI) Planning (in SAFe®-Begriffen) geschehen, einer Zeitspanne, in der ein Agile Release Train (ART) inkrementellen Wert in Form eines funktionierenden Produkts liefern wird. Anstatt diese Planung für die gesamte Organisation durchzuführen, wird die ART (ein Team aus 5-12 Teams) die PI-Planung nach ihrem eigenen Zeitplan durchführen, wobei jede PI normalerweise 8-12 Wochen dauert. Das gängigste Muster für eine PI sind vier Entwicklungsiterationen, gefolgt von einer Innovations- und Planungsiteration (IP). Da Agile Release Trains diese Planung, Ausführung und Lieferung gemeinsam und unabhängig vom Rest der Organisation durchführen, können sie schneller testen, lernen und liefern, als wenn sie als Teil eines zentralisierten Planungszyklus arbeiten würden.
Wie der Fortschritt gemessen wird
Traditionelle Portfoliomanagement-Methoden stützen sich auf Wasserfall-Meilensteine, in der Regel in Form von dokumentenbasierten Leistungen, als Maßstab für den Fortschritt. Die Teams und die Personen, die sie leiten, werden auf der Grundlage der Fähigkeit des Teams bewertet, bestimmte Ergebnisse zu bestimmten Terminen zu liefern.
Das Problem bei diesem System ist, dass die Tatsache, ob ein Team ein bestimmtes Dokument zu einem bestimmten Zeitpunkt geliefert hat oder nicht, nicht unbedingt die Fähigkeit dieses Teams misst, dem Kunden einen Mehrwert zu bieten. Wenn Führungskräfte ihre Teams dazu auffordern, "innovativ" zu sein und "quer zu denken", die Teams aber nach ihrer Fähigkeit bewertet werden, innerhalb der Box zu bleiben, ist es keine Überraschung, dass viele Unternehmen heute eine ernsthaft schwache Innovationskraft haben.
Stattdessen fördert das Lean Portfolio Management objektive, faktenbasierte Maßnahmen und Meilensteine. Nicht "Wie gut führen wir den Plan aus?", sondern "Wie gut erreichen wir die Ziele, die wir uns vorgenommen haben?".
Lean Portfolio Management und das PMO
Zusammenfassend sollten Sie Folgendes über die Unterschiede zwischen traditionellem und schlankem Portfoliomanagement wissen:
- Anstatt zu versuchen, einzelne Projekte über das PMO zu finanzieren, weist der Ansatz des schlanken Portfoliomanagements den Wertströmen Budgets zu, wobei Leitplanken zur Definition von Ausgabenrichtlinien, Leitlinien und Praktiken für dieses Portfolio festgelegt werden.
- Lean Portfolio Management fördert das Nachfragemanagement, d.h. die Arbeit wird geplant, ausgeführt und geliefert, wie es die Nachfrage (in Bezug auf die Kapazität) in einem kontinuierlichen Fluss vorgibt.
- Das schlanke Portfoliomanagement fördert stattdessen dezentralisierte Planungszyklen, so dass die Planung während des ganzen Jahres nach Bedarf und nicht nach einem starren Zeitplan erfolgen kann.
- Das schlanke Portfoliomanagement fördert die Messung des Fortschritts durch objektive, faktenbasierte Maßnahmen und Meilensteine und nicht durch das Festhalten an einem Plan.
Natürlich gibt es eine Reihe weiterer Unterschiede zwischen dem traditionellen Portfoliomanagement und dem Lean Portfolio Management. Die allgemeine Idee ist jedoch, dass der Lean-Ansatz darauf abzielt, die Geschwindigkeit zu maximieren, die Zeit von der Vision bis zur Wertschöpfung zu verkürzen und sicherzustellen, dass die Wertströme die Fähigkeit haben, sich zu drehen, wenn Veränderungen auf dem Markt auftreten oder sich die Kundenanforderungen ändern. Um in der modernen Welt erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen unter der Leitung des PMO auf Lean Portfolio Management umstellen.
Bleiben Sie dran für unseren nächsten Beitrag, in dem wir Ihnen zeigen werden, wie Sie Lean Portfolio Management in Ihrem Unternehmen einführen können.
Möchten Sie mehr über Lean Portfolio Management erfahren? Lesen Sie unser Whitepaper mit dem Titel Lean Portfolio Management für das PMO und erfahren Sie, wie dieser Ansatz die Rolle des PMO weiterentwickelt hat, um Unternehmen besser für eine kontinuierliche Wertschöpfung zu rüsten.
