Letzte Woche war ich auf Reisen, was bedeutet, dass ich etwas Zeit hatte, um im Flugzeug zu lesen. Ich hatte die Juli/August-Ausgabe der Harvard Business Review dabei und las einige nachdenklich stimmende Artikel. Der erste trägt den Titel "Die Hinrichtungsfalle". Viele gute Gedanken, aber der Hauptgedanke ist, dass es keine organisatorische Hierarchie geben sollte, wenn es um die Trennung von Strategie und Ausführung geht. In der Tat ist die Trennung das Problem - Mitarbeiter auf jeder Ebene des Unternehmens sollten sich befugt fühlen, sowohl die Strategie als auch die Umsetzung voranzutreiben. Strategie sollte nicht die ausschließliche Domäne von Führungskräften sein, sondern die gesamte Organisation durchdringen. Wir alle sollten uns bemühen, Kulturen aufzubauen, die das Aussterben des "choiceless-doer" (Begriff des Autors) fördern, d.h. des einzelnen Mitarbeiters, der einfach nur ausführt, was ihm gesagt wird. Hier, hier.
Der zweite Artikel, "Stop the Innovation Wars", nimmt in gewisser Weise eine andere Perspektive ein. Die Autoren plädieren dafür, dass die Förderung der Innovation die Schaffung von "Innovationsteams" erfordert, die den Auftrag haben, neue Wege zu gehen. Diese Teams verbreiten dann ihre Innovationen in den Kernbereichen (oder "Leistungsmotoren") des Unternehmens, um die Innovation zum Leben zu erwecken.
Sollte Innovation eher eine Strategie sein, wie im ersten Artikel beschrieben? Sollte Innovation nicht in jedem Bereich und bei jedem Mitarbeiter des Unternehmens vorhanden sein? Ich neige dazu, so zu denken, aber es gibt einige Beispiele im zweiten Artikel, die zeigen, dass der Ansatz der "Teams" durchaus seine Berechtigung hat.
Interessante Lektüre. Schauen Sie sich diese Artikel an, wenn Sie die Gelegenheit dazu haben, und lassen Sie mich wissen, was Sie davon halten.
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