Da der Bankensektor kontinuierlich reformiert wird, bereiten sich die Verantwortlichen auf den Abbau von Arbeitsplätzen vor, den sie in den nächsten drei Jahren erwarten. Die Beteiligten werden wahrscheinlich einen Blick auf die bestehenden Herausforderungen werfen und versuchen, neue Angebote für Kunden zu finden, die das digitale Banking verbessern und das Kundenerlebnis neu definieren.
Befähigung der Frontlinie
Es ist wahrscheinlich, dass die meisten dieser Innovationen von oben nach unten gesteuert werden, aber es gibt hier ein interessantes Spannungsfeld: der Unterschied zwischen dem, was die Führung "denkt", dass es funktioniert, und dem, was die Mitarbeiter an der Front sehen und direkt von ihren Kunden hören. Die Mitarbeiter an der Front - die Kassierer und Kundendienstmitarbeiter - sehen wahrscheinlich Probleme, die Manager lieber ignorieren würden und von denen die Geschäftsleitung nichts weiß.
Das große Problem ist die Trennung der Entscheidungsträger von denen, die wissen, was wirklich geschehen muss.
Wie Matteo Cassina von der Saxo Bank in der Financial Times schreibt, werden die Banken ihre Geschäftsmodelle weiter anpassen müssen, um mit dem Risiko von Rechtsstreitigkeiten, der Regulierung, der steigenden Komplexität der Technologie und den Kosten fertig zu werden. Cassina erwähnt Joseph Schumpeters Begriff der 'schöpferischen Zerstörung' - der in den 1940er Jahren geprägt wurde, um die Zerstörung des Alten durch die Schaffung des Neuen zu bezeichnen - was sicherlich auf die heutigen Banken zutrifft.
Aber wenn diejenigen, die wissen, was geändert werden muss, nicht in die Lage versetzt werden, diese Änderungen vorzunehmen, wie kann dann diese kreative Zerstörung stattfinden? Und wenn es dem mittleren Management nur darum geht, die Dinge auf gleichem Niveau zu halten (was dazu führen könnte, dass der Wandel gestoppt wird), ist die Chance, dass etwas signifikant anderes passiert, ziemlich gering.
Die Menge umarmen
Die Antwort ist eigentlich, dass Führungskräfte mutiger und risikobereiter sein sollten. Sie müssen alle Mitarbeiterebenen in den Innovationsprozess einbeziehen. Auf diese Weise können sie zahlreiche Ideen entdecken, die tiefgreifende Umsatzchancen mit sich bringen könnten. Sie müssen sich genau überlegen, wie mittlere Führungskräfte entlohnt werden, damit es nicht nur darum geht, den Status quo zu erhalten, sondern der gesamten Belegschaft Zeit zu geben, neue Ideen zu entwickeln.
Mit anderen Worten: Die Macht der Masse, unterstützt durch Technologie, kann dazu beitragen, dass Innovation in einem ganzen Unternehmen in großem Umfang stattfindet.
Aber noch mehr als das geht es um die Macht einer Führungskraft, denjenigen, die eigentlich wissen, was falsch ist, die Erlaubnis zu geben, nützliche Dinge zu tun. Die Herausforderung besteht darin, dass Filialleiter nach kurzen Wartezeiten bewertet werden. Sie könnten das Gefühl haben, dass die Gewährung von fünfzehn Minuten pro Tag für die Interaktion mit der Innovationssoftware ihre Kassierer daran hindert. Sobald wir dieses kulturelle Problem überwunden haben, können wir mit der Arbeit an wirklich innovativen Ideen im Bankensektor beginnen.
