Gastbeitrag: Troy Magennis von Focused Objective
Als langjährige IT-Profis wissen wir bei Planview AgilePlace, wie schmerzhaft es ist, wenn wir nach detaillierten Kostenvoranschlägen für Dinge gefragt werden, die wir noch nie gemacht haben und vielleicht auch nie machen werden. Es wird sehr viel Zeit damit verschwendet, detaillierte Pläne zu erstellen, die am Ende nichts mit der Realität zu tun haben. Der Gedanke, dass Menschen in langweiligen Statusmeetings sitzen müssen, um Schätzungen zur prozentualen Fertigstellung von meist irrelevanten Projektplanpositionen abzugeben, macht uns irgendwie krank. Daher unterstützen wir von ganzem Herzen die Bestrebungen in der Lean-Agile-Welt, von detaillierten Plänen und Schätzungen auf taktischer Ebene abzurücken. Wir sind der Meinung, dass die Fähigkeitsmetriken, die Sie von einem gut konzipierten Kanban-System erhalten können, für kurzfristige Prognosen viel nützlicher sind. Hinweis, Hinweis.
Aber ...
Führungskräfte, die Investitionsentscheidungen treffen, brauchen ein gewisses Gespür dafür, wohin sich ein großes Projekt entwickeln könnte, bevor sie verantwortungsbewusst grünes Licht für den Kauf von Ausrüstung und Lizenzen, die Einstellung von Mitarbeitern, in manchen Fällen die Anmietung von Gebäuden usw. geben können. Ein befreundeter leitender IT-Experte beschrieb, wie seine Geschäftskollegen die Frage stellten: "Auf welche Klippe treiben Sie uns zu?" Auf dieser Ebene ist die Schätzung von entscheidender Bedeutung.
Unser Freund Troy Magennis ist der gleichen Meinung. Troy ist ein langjähriger Mitarbeiter von David Anderson, Dan Vacanti und anderen wichtigen Vertretern der Kanban-Bewegung. Anwesend bei der Schöpfung, könnte man sagen. Er war ein leitender technischer Angestellter bei Travelocity - einem sehr großen und bewundernswert agilen Unternehmen für Softwareentwicklung Unternehmen. Er hat jetzt ein sehr interessantes Buch über die Notwendigkeit einer effektiven Prognose zur Unterstützung von Agile at Scale geschrieben. Und er entwickelt einige großartige Tools für die Kalkulation von Führungskräften, auf die wir schon sehr gespannt sind.
Sein Essay ist eine Pflichtlektüre für Agilisten, die es mit dem Wachstum der Bewegung ernst meinen.
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Agilisten müssen akzeptieren, dass Einnahmen- und Haushaltsprognosen ernst genommen werden müssen
Es ist leicht, in den Chor der Meinungen einzustimmen, dass die Schätzung von Softwareprojekten Verschwendung ist und abgeschafft werden muss. Ich kann zwar die Einwände verstehen, die dagegen sprechen, wertvolle Zeit mit der Vorbereitung und Rationalisierung einer Reihe von Schätzungen für nicht näher definierte Funktionen oder Projekte zu verbringen, aber in diesem Beitrag werden die Gegenargumente erläutert - warum Schätzungen notwendig sind und warum es in Ihrem besten Interesse ist, daran teilzunehmen.
Ich verteidige nicht die offensichtliche Verschwendung von Kostenvoranschlägen für Arbeiten, die ohne Rücksicht auf die dafür benötigte Zeit und die Kosten durchgeführt werden sollen. Ich will damit sagen, dass die meisten Unternehmen irgendeine Form von Schätzungen der IT benötigen, um zu wachsen und wettbewerbsfähig zu sein. In diesem Beitrag geht es um zwei grundlegende Gründe, warum Unternehmen eine Schätzung benötigen -
- Die Auswahl des richtigen Projektportfolios und die Festlegung der Umsatzziele für das nächste Jahr.
- Planung und Einstellung von Personal für die Zukunft und Festlegung der Kostenziele für das nächste Jahr.
Portfolioauswahl und Ertragsziele
Ein Unternehmen wird oft mit mehreren Projekt- und Feature-Ideen konfrontiert. Die Mitarbeiter auf der Produkt- und Marketingseite schlagen viele Ideen vor und bemühen sich, ihre Ideen im Portfolio nach oben zu befördern, indem sie die Umsatzschätzungen für jede Funktion erhöhen (und ja, auch die Produkt- und Marketingmitarbeiter hassen es, schriftliche Umsatzschätzungen abzugeben, aber das müssen sie auch). Ein Komitee oder eine Einzelperson filtert dann diese riesige Liste und bestimmt, welche Produkte und Funktionen die beste Kapitalrendite bringen, was zu einer Zielvorgabe für die Umsatzerwartung des nächsten Jahres führt. Ungefähr in dieser Zeitspanne kommt es zu zahlreichen Unterbrechungen im Entwicklungsbereich durch Leute, die sich für Schätzungen zum Thema "Wie lange würde es dauern, x zu bauen" einsetzen (wobei x eine einzeilige Beschreibung einer komplexen Funktion ist).
Wenn Sie schon einmal an der "Budgetierungsolympiade" teilgenommen haben, die jedes Jahr in mittleren und großen Unternehmen durchgeführt wird, wissen Sie, dass dies ein brutaler, wettbewerbsintensiver, politischer und frustrierender Prozess ist. Es ist schwer, die letztendliche Richtigkeit dieses Abenteuers zu verteidigen, aber anstatt zu schmollen, schlage ich vor, dass die IT-Verwaltung in dieser Zeit aufstehen und zur Verfügung stehen muss, um zu helfen. Die IT-Abteilung muss die richtigen Erwartungen setzen und dem Unternehmen Optionen anbieten, welche Projekte durchgeführt werden können und welche Mitarbeiter benötigt werden, um diese Träume und Hoffnungen der Umsatzziele des Unternehmens zu erfüllen. Das Aussitzen dieses Prozesses führt lediglich dazu, dass die IT-Abteilung zu schlecht durchdachten Projektterminen verpflichtet wird und nicht in der Lage ist, das Gleichgewicht zwischen zusätzlichem und normalem Personalbestand für Betriebs- und Wartungsaufgaben aufzuzeigen. Allzu oft wird fälschlicherweise davon ausgegangen, dass alle IT-Mitarbeiter für neue Projekte zur Verfügung stehen, wobei Kommentare wie "Sie haben 400 Leute und sagen mir, dass Sie x nicht machen können!"
Das Portfolio und die Budget-Outputs, die erforderlich sind, damit das Unternehmen mit einiger Sicherheit Versprechungen machen kann, sind -
- Ein Umsatzziel für das Unternehmen im nächsten Jahr.
- Eine Vorstellung davon, wann jedes Portfolioprojekt beginnen wird, Einnahmen zu erzielen.
- Die Anzahl der Mitarbeiter insgesamt, um die Personalkosten zu berechnen.
Sie haben vielleicht das Gefühl, dass IT-Schätzungen nur für 2 und 3 oben notwendig sind, aber in Wirklichkeit ist der erste Output (Umsatzziel) der entscheidende Faktor. Ein Produkt, das im März ausgeliefert wird, bringt von April bis Dezember, also volle neun Monate, Einnahmen. Ein Produkt, das im November geliefert wird, bringt einen Monatsumsatz ein. Das bedeutet, dass es für ein Unternehmen, das einen Wachstumsplan für den nächsten Zeitraum veröffentlichen (oder internen und externen Investoren vorlegen) möchte, von entscheidender Bedeutung ist, zu wissen, wann ein Feature beginnt, Einnahmen zu erzielen. Geben Sie den geschätzten Liefertermin für das Softwareprojekt ein.
Im Moment machen es unsere "Agile" und "Lean"-Methoden schwierig, Klarheit und Gewissheit über die notwendigen Antworten zu geben. Dies führt häufig zu Reibereien zwischen denjenigen, die versuchen, ein Portfolio/Budget zu erstellen, und denjenigen in der IT-Abteilung, die versuchen, in regelmäßigen Abständen Qualitätsprodukte (Wert) zu liefern, aber mit unklaren Kalenderdaten für jede einzelne Funktion (alle Formen von Agile Entwicklung). Damit das Unternehmen die Auswirkungen der einzelnen Funktionen/Produkte auf den Umsatz verstehen kann, müssen die Termine für die Markteinführung genau festgelegt werden. Wenn man dieser Notwendigkeit mit der scheinbaren Ausrede "wir sind agil" begegnet, ist die Geschäftsleitung frustriert und von der IT desillusioniert. Wir müssen mit dem Unternehmen zusammenarbeiten, um die richtigen Projekte auszuwählen, ihnen Hinweise darauf geben, wann eine Funktion umsatzreif sein wird, und die Risiken und Wahrscheinlichkeiten für das Erreichen dieser Termine klar darlegen. Das bedeutet, dass wir bei der Auswahl des Projektumfangs engagiert mit ihnen zusammenarbeiten und so früh wie möglich Schätzungen zum Liefertermin abgeben. Wir müssen auch mit ihnen an Personalplänen und Kosten arbeiten, die wir jetzt abdecken.
Angemessene und notwendige Personalentscheidungen
Die Finanzierung eines Projekts oder einer Funktion eines Produkts ist in den meisten Unternehmen der erste Schritt oder eine jährlich wiederkehrende Aufgabe. Um Software zu entwickeln, braucht man Menschen, und diese Menschen kosten Geld. Es ist eine zentrale Aufgabe des IT-Managements, herauszufinden, wie viele Mitarbeiter mit welchen Fähigkeiten benötigt werden, und es gibt keine einzig richtige Formel. Mehr Mitarbeiter können die Zeit bis zur Markteinführung verkürzen (oder auch nicht, wenn sie zum falschen Zeitpunkt oder von Mitarbeitern mit den falschen Fähigkeiten eingestellt werden), aber wie viel kürzer? Und selbst wenn wir früher liefern würden, würden dann im Laufe des Jahres oder des Berichtszeitraums mehr Einnahmen verbucht werden? All diese Fragen erfordern ein Verständnis dafür, wie viel Arbeit für ein Projekt erforderlich ist und wie viele Mitarbeiter für jedes Lieferszenario erforderlich sind UND die aktuellen Produkte pflegen, die einen Mehrwert liefern.
Solange Sie nicht ein bestehendes Team wiederverwenden UND die Leute, die das Geld in das Projekt stecken, bereit sind, das Risiko einzugehen, den Starttermin nicht zu kennen, UND sich dafür einsetzen, dass das Projekt zum erstmöglichen Zeitpunkt geliefert wird, können Sie die Schätzung nicht überspringen. Wenn Sie das tun, werden Sie wahrscheinlich während des gesamten Projekts Notbesetzungen vornehmen müssen, um ein willkürliches Zieldatum einzuhalten, das von jemandem festgelegt wurde, der keine Erfahrung mit Softwareentwicklung hat. Es mag nicht immer offensichtlich sein, aber eine frühzeitige Beteiligung, die Sicherstellung, dass jedes Zieldatum Ihren Beitrag und Ihren Segen hat, und die Zusammenstellung eines Projektteams, das dieses Datum einhalten kann, ist bei weitem der geringste Stress und die geringste Arbeitsbelastung insgesamt.
Die Geschäftsleitung verliert jedes Mal das Vertrauen in die IT-Abteilung, wenn jemand notfallmäßig Personal einstellen oder den Umfang reduzieren muss, um ein Projekt wieder "auf Kurs" zu bringen. Die einzige Lösung besteht darin, dafür zu sorgen, dass die Kompromisse und Erwartungen frühzeitig festgelegt werden, und dass die Mitarbeiter auf der Unternehmensseite frühzeitig an der Abwägung zwischen Kosten (Mitarbeiter) und Umsatzzielen beteiligt werden, idealerweise während des Portfolio- und Budgetierungsprozesses vor Projektbeginn. Sie möchten, dass die Produkt- und Marketingteams auf Ihrer Seite stehen, wenn Sie um mehr Personal bitten. Es ist sehr wirkungsvoll, wenn das Unternehmen und nicht nur das IT-Management um mehr Personal bittet, um ein Umsatzziel zu konsolidieren (indem es pünktlich oder früher liefert).
Die Fähigkeit, die Personaloptionen für ein IT-Portfolio mit neuen Aufgaben und die für den normalen Betrieb erforderlichen Mitarbeiter zu entwickeln und zu formulieren, ist der Schlüssel, um das Vertrauen der Geschäftsleitung in das IT-Management wiederherzustellen. Wenn Sie Optionen für eine strategische Aufstockung des Personals vorschlagen, um einem Unternehmen dabei zu helfen, seine Umsatzpläne zu erreichen oder zu übertreffen, erhalten Sie als IT-Manager den Heldenstatus, den wir verdienen - im Gegensatz zu den Geek-Cowboys aus dem zweiten Stock, als die wir jetzt oft abgestempelt werden.
Zusammenfassung
In einem zukünftigen Beitrag werde ich die Strategien zusammenfassen, wie man Software-Schätzungen erstellt und kommuniziert, sowohl für Termin- als auch für Personalprognosen, und wie man den Zeitaufwand und die Unterbrechungen für die IT-Abteilung minimiert und gleichzeitig das Unternehmen während des gesamten Budgetierungsprozesses unterstützt. Dieses Material stammt aus meinem Buch Forecasting and Simulating Software Development Projects - Effective Modeling of Kanban and Scrum Projects using Monte-carlo Simulation . Ich kenne beide Seiten der Schätzung und habe Tools entwickelt und darüber geschrieben, wie man Softwareprojekte schnell und zuverlässig modellieren kann (mehr dazu finden Sie auf FocusedObjective.com).
Ich würde gerne in einer Welt leben, in der keine Kostenvoranschläge für Softwareprojekte erforderlich wären, aber ich glaube nicht, dass dies bei allen außer den kleinsten Projekten und Unternehmungen der Fall ist. Wenn Sie wissen, warum Schätzungen notwendig sind und wie Sie mit Ihren Geschäftspartnern zusammenarbeiten können, um frühzeitig in der Portfolio- und Budgetierungsphase Lösungen und Meinungen anzubieten, ist das der beste Weg, um die Meinung der Geschäftsleitung über IT-Manager zu ändern und der IT den Heldenstatus zurückzugeben, den sie so sehr verdient.
Über den Autor
Troy is an experienced executive who has been involved in many leading software organizations over 20 years. Most recently, Troy founded Focused Objective to build tools and training for simulating and forecasting software development projects, including the Monte-carlo techniques as described in his book Forecasting and Simulating Software Development Projects – Effective modeling of Kanban and Scrum projects using Monte-carlo simulation. You can follow Troy on Twitter at @AgileSimulation or contact him by e-mail at [email protected].
