Obwohl fast jedes Unternehmen auf der Welt bestrebt ist, seine Agilität zu erhöhen, erreichen nicht alle dieses Ziel. Tatsächlich ist laut einer aktuellen McKinsey Global Survey organisatorische Agilität, die das Unternehmen definiert als "die Fähigkeit, Strategie, Struktur, Prozesse, Mitarbeiter und Technologie schnell in Richtung wertschöpfender und wertschützender Möglichkeiten zu rekonfigurieren", für die meisten immer noch schwer zu erreichen.
Nur 4% aller Befragten geben an, dass ihre Unternehmen eine Lean-Agile Transformation vollständig umgesetzt haben, obwohl weitere 37% sagen, dass in ihren Organisationen unternehmensweite Transformationen im Gange sind.
Die aufregende Nachricht ist, dass Agile Leistungseinheiten Ergebnisse sehen: 81% der Befragten in agilen Einheiten berichteten über eine mäßige oder signifikante Steigerung der Gesamtleistung seit Beginn der Umstellung.
Im Durchschnitt sind die Befragten in Agile Einheiten 1.5x eher als andere über eine bessere finanzielle Leistung im Vergleich zu ihren Konkurrenten und 1,7x eher über eine bessere Leistung bei nicht-finanziellen Kennzahlen.
Es liegt auf der Hand, dass eine agile Transformation für die meisten Unternehmen ein lohnendes Unterfangen ist - aber wie genau werden Unternehmen agil und welche Praktiken unterstützen die Methodik?
AGILITÄT = STABILITÄT UND DYNAMIK
Hinter jeder erfolgreichen agilen Transformation stehen zwei ausgewogene Kräfte: Stabilität und Dynamik. Laut McKinsey :
"Dynamische Praktiken ermöglichen es Unternehmen, schnell und flexibel auf neue Herausforderungen und Chancen zu reagieren, während stabile Praktiken Zuverlässigkeit und Effizienz fördern, indem sie ein Grundgerüst von Elementen schaffen, die sich nicht häufig ändern müssen."
Zusammen ermöglichen diese beiden Kräfte Agilität in großem Maßstab.
Die folgenden 18 Praktiken sind das, was die Analysten von McKinsey als entscheidend für die organisatorische Agilität ansehen - ein ausgewogenes Verhältnis von stabilitäts- und dynamikfördernden Praktiken. Sie umfassen:
Dynamik:
- Handlungsfähige strategische Anleitung
- Chancen erkennen und ergreifen
- Flexible Ressourcenzuweisung
- Handlungsorientierte Entscheidungsarchitektur
- Zweckgebundene verantwortliche Zellen
- Aktive Partnerschaften und Ökosystem
- Schnelle Iteration und Experimentieren
- Offene physische und virtuelle Umgebung
- Leistungsorientierung
- Gemeinsame Vision und Zielsetzung
- Standardisierte Arbeitsweisen
- Transparenz der Informationen
- Kontinuierliches Lernen
- Zusammenhalt der Gemeinschaft
- Unternehmerischer Antrieb
- Mobilität der Rolle
- Technologie, Systeme und Werkzeuge
Stabilität:
Teams oder Organisationen, denen es schwer fällt, Agilität zu erreichen, sind wahrscheinlich entweder in Bezug auf Dynamik oder Stabilität oder beides unterdurchschnittlich.
AGILE WERDEN
Der Weg zur Agilität hängt für jedes Unternehmen von seinem Ausgangspunkt ab. Der erste Schritt besteht darin, genau festzustellen, wo Sie aus dem Gleichgewicht geraten sind. Von dort aus können Sie spezifische, gezielte Praktiken aufdecken, die Ihnen helfen, echte Agilität zu erreichen. Die obige Liste kann als hilfreiche Übung für jeden dienen, der nach umsetzbaren Möglichkeiten zur Verbesserung der Agilität seines Teams oder seiner Organisation sucht.
HOHE DYNAMIK, GERINGE STABILITÄT: STARTUP
Wenn die agile Transformation Ihres Unternehmens sehr dynamisch, aber wenig stabil ist, befinden Sie sich im Startup-Modus. Startup-Einheiten zeichnen sich dadurch aus, dass sie ad hoc operieren, ständig den Fokus wechseln und dabei unberechenbar und unorganisiert sind. Außerdem fehlt es ihnen oft an Disziplin und systematischer Ausführung, um einen zuverlässigen Betrieb aufrechtzuerhalten.
Einheiten, die sich in der Aufbauphase befinden, sollten sich auf die Förderung besserer Stabilitätspraktiken konzentrieren und gleichzeitig ihre dynamischen Praktiken im Zusammenhang mit Prozessen und Strategien ausweiten, um Agilität und Geschwindigkeit zu erhalten. Die Einbeziehung der oben genannten Stabilitätspraktiken kann zu mehr Effizienz, Zuverlässigkeit und Skalierbarkeit beitragen.
GERINGE STABILITÄT, GERINGE DYNAMIK: GEFANGEN
Leidet Ihre Organisation unter geringer Stabilität und geringer Dynamik? Laufen! Okay, vielleicht nicht - aber das ist kein Quadrant, in dem sich ein Unternehmen allzu lange aufhalten sollte. McKinsey bezeichnet Einheiten in diesem Quadranten als gefangen. Ihnen fehlt sowohl ein stabiles Rückgrat, um die Ordnung aufrechtzuerhalten, als auch die Dynamik, um sich weiterzuentwickeln oder zu wachsen.
Wenn es um Stabilitätspraktiken geht, haben gefangene Einheiten oft am meisten mit Personalproblemen zu kämpfen - nur 13% der befragten gefangenen Einheiten geben an, dass sie geteilte und dienende Führung praktizieren, verglichen mit 89% ihrer agilen Kollegen. Gefangene Einheiten bleiben auch weit hinter agilen Organisationen zurück, wenn es um umsetzbare strategische Vorgaben (die tägliche Arbeit ist eng mit den Initiativen der Organisation verbunden), Leistungsorientierung (die Teammitglieder arbeiten daran, definierte Kennzahlen und Leistungsindikatoren zu erreichen) und gemeinschaftlichen Zusammenhalt (Vertrauen und Verantwortlichkeit in der gesamten Organisation) geht.
Die dynamischen Praktiken, bei denen sie am weitesten zurückliegen, sind prozessbezogen, insbesondere das kontinuierliche Lernen und die schnelle Iteration und Experimentierung. Gefangene Unternehmen sollten sich zunächst auf die Schaffung von Stabilität und einer gesunden Kultur konzentrieren, bevor sie sich zu sehr in die Erweiterung dynamischer Fähigkeiten stürzen.
HOHE STABILITÄT, GERINGE DYNAMIK: BÜROKRATISCH
Wenn Ihre Organisation ein wenig zu sehr auf Stabilität ausgerichtet ist - d.h. im bürokratischen Modus - müssen Sie sich auf die Entwicklung Ihrer dynamischen Praktiken konzentrieren und Ihr stabiles Rückgrat modifizieren, insbesondere auf Praktiken in Bezug auf Menschen, Prozesse und Strukturen.
In der McKinsey-Umfrage haben bürokratische Implementierungen am meisten gelitten, wenn es um schnelle Iteration und Experimente, Technologie, Systeme und Tools, kontinuierliches Lernen und das Erkennen und Ergreifen von Chancen ging. Tatsächlich gaben nur 29% der bürokratischen Befragten an, dass sie schnelle Iterationen und Experimente praktizieren, verglichen mit 81% der agilen Befragten. Diese Befragten verwenden auch deutlich seltener MVPs (Minimum Viable Product), um ihre Ideen zu testen (nur 19% im Vergleich zu 74% der agilen Befragten).
Die Schaffung von Freiraum für diese Praktiken kann die Geschwindigkeit, Reaktionsfähigkeit und Flexibilität ermöglichen, die Unternehmen benötigen, um mit ihren agileren Konkurrenten konkurrieren zu können.
Bürokratische Organisationen sollten auch nach Wegen suchen, wie sie ihre vorhandene Stabilität nutzen und ausbauen können, insbesondere wenn es um die Mitarbeiter geht - zum Beispiel durch Leistungsorientierung, gemeinsame und dienende Führung, Anreize für teamorientiertes Verhalten und Investitionen in die Mitarbeiterentwicklung. Diese Praktiken können Autonomie, Kreativität und Zusammenarbeit auf eine Art und Weise fördern, die in bürokratischen Umgebungen nicht üblich ist.
Fazit
Suchen Sie nach weiteren praktischen Tipps, wie Sie agil werden können? Lesen Sie diesen Artikel über Agile Best Practices für Teams , oder sehen Sie sich den Abschnitt Lean-Agile Delivery in unserem Resource Center an.
![Ein globaler Plan für kollaboratives Arbeitsmanagement [Video]](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
