Obwohl Agile weltweit und in verschiedenen Branchen immer beliebter wird, sehen viele Teams und Organisationen, die versuchen, agiles Projektmanagement einzuführen, nicht die positiven Ergebnisse, die sie erwarten. Wie bei jeder anderen Methode auch, sind die Herausforderungen von Agiles Projektmanagement und seine erfolgreiche Umsetzung beträchtlich. Hier werfen wir einen Blick auf einige der häufigsten Fehler bei der Einführung von Agile und was Sie tun können, um sie zu beheben.
1. Der Versuch, zu schnell zu implementieren
Der Enthusiasmus für Veränderungen hin zu mehr agilen Projektmanagementpraktiken kann motivierend sein, aber er kann auch dazu führen, dass Teams versuchen zu rennen, bevor sie gehen können. Bevor man auf Erfolg hoffen kann, müssen sich die Teams darüber im Klaren sein, was genau sie ändern und wie diese Änderungen in die Praxis umgesetzt werden sollen. Ein überstürzter Start wird nur Verwirrung stiften und höchstwahrscheinlich dazu führen, dass die Einführung von Agile scheitert, weil alle zu dem zurückkehren, was sie vorher gemacht haben, und das agile Projektmanagement als eine Katastrophe abstempeln, die für sie nicht funktioniert.
Lösung: Die Teammitglieder müssen darin geschult werden, wie Agile für sie funktioniert, bevor sie es tatsächlich umsetzen können. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter nicht darüber informieren, wie und warum sie diese Dinge tun sollten, werden sie sie höchstwahrscheinlich auch nicht tun - von Bereichen wie Berichterstattung und Verantwortung bis hin zur Integration von Feedback und der Priorisierung des Produkt-Backlogs. Eine große Hilfe bei der Umsetzung von Agile ist mit Cloud-basierter Software , um Prozesse zu beschleunigen und die Arbeitslast zu verringern.
2. Keine Zustimmung der Führung
Eine der größten Herausforderungen des agilen Projektmanagements ist die Einbindung der Führungskräfte in die Tatsache, dass ihre Teammitglieder nun Entscheidungen ohne sie treffen können. Während einige sich freuen werden, wenn ihr Team mehr Verantwortung übernimmt, könnten andere dies als Untergrabung ihrer Autorität oder sogar der Notwendigkeit ihrer Rolle insgesamt ansehen.
Lösung: Sprechen Sie mit den Teamleitern oder Abteilungsleitern, um sicherzustellen, dass sie verstehen, wie sich ihre Aufgaben ändern werden. Zeigen Sie ihnen die positiven Seiten der Agile-Führung und lassen Sie sie wissen, dass eine erfolgreiche Agile-Implementierung sowohl für sie als auch für das Unternehmen von großem Nutzen sein wird.
3. Zu viele Leute in Ihr Team aufnehmen
Abteilungen, die daran gewöhnt sind, große Teams zu leiten, können Schwierigkeiten haben, die Dinge auf Projektbasis für Agile zu verkleinern. Das macht die Entscheidungsfindung und die Zusammenarbeit schwerfällig und macht die Vorteile der höheren Entscheidungsgeschwindigkeit von Agile zunichte.
Lösung: Die ideale Größe für ein agiles Team ist 6 bis 7 Personen. Wenn Sie mehr brauchen, fragen Sie, ob das Projekt überhaupt zu groß ist. Bei einem agilen Projekt sollte es darum gehen, nur die Arbeit zu erledigen, die für den Projekterfolg wesentlich ist, und nicht einfach nur viele Leute zu beschäftigen.
4. Versuchen Sie, bei Ihren Sprints zu viel zu tun
Ein weiteres Problem, das häufig auftritt, wenn Teams Agile zum ersten Mal einführen, ist der Versuch, die "Zielerreichungsphilosophie" traditioneller Arbeitsplätze in ihren Sprints zu kopieren. Es ist zwar schön, Ziele zu haben, aber das Hauptziel eines Sprints ist es, alles zu erledigen und dann zu bewerten, ob alles erreicht wurde und wenn nicht, warum? Der Versuch, zu viel Arbeit in einen Sprint zu pressen, um das Team zu motivieren, sich mehr anzustrengen, wird nur dazu führen, dass Sprint-Ergebnisse verpasst werden und die Moral des Teams durch ständiges (vermeintliches) Versagen leidet.
Lösung: Verwenden Sie Sprints, um die Kapazität des Teams und die Zeit, die für die Fertigstellung der Elemente im Product Backlog benötigt wird, genau einzuschätzen. Dies sollte ein ständiger Verbesserungsprozess sein, d.h. die Sprint-Ziele sollten immer nur wenige Prozentpunkte vom Endergebnis entfernt sein.
5. Abnehmende Produktivität durch Schulterklopfen
Obwohl es nie eine formelle Arbeitspraxis ist, wird in den meisten Büros ein Großteil der Arbeit durch "Schulterklopfen" zugewiesen - das heißt, wenn ein Manager (oder sogar ein anderes Teammitglied) auf jemanden zugeht und ihn fragt, ob er an etwas arbeiten könnte. Das ist zwar eine ganz natürliche Art und Weise, Aufgaben zu delegieren, aber es kann auch einen der Kerngedanken von Agile untergraben: dezentrale Entscheidungsfindung durch befähigte Teams. Mit anderen Worten: Wirklich agile Teams sollten sich nicht auf einen zentralen Schulterklopfer verlassen müssen, sondern auf die kollektive Initiative motivierter, verantwortungsbewusster Einzelpersonen, die gleichermaßen am Erfolg des Projekts beteiligt sind.
Lösung: In Scrum wird zum Beispiel jede unvollständige Arbeit in das Product Backlog aufgenommen. Von dort aus setzen die Teams demokratisch Prioritäten für die Wichtigkeit der einzelnen Aufgaben und erledigen die Aufgaben dann entsprechend dieser Prioritäten. Anstatt dass ein einzelner Manager den Weg eines Projekts vorgibt, bestimmen die Teammitglieder gemeinsam den effizientesten Weg nach vorne.
Erfahren Sie mehr über agiles Projektmanagement in unserem Blog.
