Das wohl wichtigste - aber leider auch am wenigsten verstandene - Merkmal von Agile ist, dass es sich nicht um eine Methode handelt. Vielmehr ist Agilität eine Denkweise, die nicht nur ändert, was Teams tun, wann sie es tun oder wie sie es tun, sondern sie verändert auch die warum sie es tun. Zumindest in der Theorie sollte agiles Arbeiten so funktionieren. In der Praxis kann die Situation deutlich anders aussehen.
Der Grund dafür ist, dass in einigen Unternehmen agile Teams entweder intern Widerstand leisten oder von außen durch Ansätze blockiert werden, die in einem traditionellen Projektmanagementrahmen gut funktionieren, in einem agilen Rahmen jedoch kontraproduktiv sind. Wenn dies geschieht, zieht die Idee der Agilität in der Regel den Zorn aller auf sich, obwohl der wahre Schuldige ein Mangel an Anpassung ist. Mit anderen Worten: Entweder weil sie nicht wollen oder weil man es ihnen nicht erlaubt (oder eine Kombination aus beidem), verlassen die Teams nicht wirklich die traditionellen Ufer und setzen die Segel in Richtung agile Gewässer.
Um dieses Dilemma zu lösen - oder besser noch, um es zu vermeiden - finden Sie hier vier Paradigmenwechsel, die traditionelle Projektmanagement-Teams vornehmen sollten, damit agiles Arbeiten für sie und nicht gegen sie funktioniert:
1. Kundenorientiert vs. Kundenzentriert
Sowohl beim traditionellen als auch beim agilen Projektmanagement stehen die Kunden (intern oder extern) im Mittelpunkt. Es gibt jedoch einen entscheidenden Unterschied, wie dieses Ziel angegangen wird.
Im traditionellen Projektmanagement werden Pläne im Hinblick auf klar definierte Kundenziele entwickelt und spezifische Aktivitäten durchgeführt, um diese Ziele zu erreichen. Die Kunden werden zwar auf dem Laufenden gehalten, sind aber nicht wesentlich in das Projekt involviert (es sei denn, etwas geht erheblich schief).
Beim agilen Projektmanagement ist eine enge Einbindung des Kunden unerlässlich. Denn die Kunden sind in erster Linie dafür verantwortlich, die Geschwindigkeit, Art und Richtung des Projekts durch kontinuierliche Feedbackschleifen zu bestimmen. Natürlich ist das Projektteam dazu da, den Umfang zu gestalten (und manchmal auch zu schützen).
2. Veränderung als Vorteil oder Risiko
Im traditionellen Projektmanagement werden Änderungen im Wesentlichen als Risikofaktor betrachtet, da sie eine Abweichung vom Plan darstellen. Daher gibt es einen inhärenten, standardmäßigen Widerstand gegen Veränderungen (was eine gute Sache ist, keine schlechte Sache).
Im agilen Projektmanagement ist die Situation umgekehrt und kann für diejenigen, die aus einem traditionellen Projektmanagement-Hintergrund kommen, ziemlich verwirrend sein: Ein Mangel an Veränderung kann - und tut es oft - ein Risiko darstellen, weil es einen Mangel an Experimentierfreude und Innovation offenbaren kann. Mit anderen Worten: Niemand versucht, die Dinge schneller, besser und intelligenter zu machen.
3. Intern vs. Extern verwaltet
Sowohl traditionell als auch agil erfordern Management. Die Art und Weise, wie das Management strukturiert und umgesetzt wird, unterscheidet sich jedoch deutlich zwischen den beiden Lagern.
Traditionelle Projektmanagement-Teams werden von einem Projektmanager geleitet, der für die Lösung von Problemen und die Entscheidungsfindung verantwortlich ist und gegebenenfalls Probleme an die Geschäftsleitung weiterleitet.
Agile Projektmanagement-Teams haben keinen konventionellen Projektmanager am Ruder. Vielmehr sind sie selbstverwaltet und selbstorganisiert, was bedeutet, dass ihr Hauptziel darin besteht, Probleme zu lösen und Entscheidungen intern zu treffen. Nur die schwerwiegendsten Angelegenheiten werden außerhalb des Teams eskaliert. Dabei geht es weniger um Philosophie als vielmehr um Pragmatismus: Agile Teams müssen sich schnell umorientieren und effizient arbeiten. Die ständige Konsultation eines Projektmanagers während des Tages (und leider manchmal auch während der Nacht!) würde den Fortschritt verlangsamen und zu einer Vielzahl von fehlerhaften Ergebnissen und verpassten Terminen führen.
4. Teamarbeit vs. individuelle Leistung
Eines der charakteristischen Merkmale des traditionellen Projektmanagements ist die schrittweise Ausarbeitung eines Werks. Teammitglied "A" erledigt seinen Teil und gibt die Dinge an Teammitglied "B" weiter, das seinen Teil erledigt, und so weiter, bis ein einzigartiges Produkt geliefert wird. Natürlich sollten die Teammitglieder dort zusammenarbeiten, wo es notwendig ist, und dort, wo es sinnvoll ist, einen Mehrwert schaffen. Aber im Kern ermöglicht und fördert der Ansatz oft die Optimierung der individuellen Leistung - denn wenn dies geschieht und jeder das tut, was er tun soll (und zwar zum richtigen Zeitpunkt), werden Pläne umgesetzt und Projekte erfolgreich durchgeführt.
Das agile Projektmanagement funktioniert nicht auf diese Weise. Die Teammitglieder können sich nicht abkapseln - selbst wenn dies ihnen helfen würde, ihren Teil des Projekts besser zu bewältigen. Denn ihre Aktivitäten sind so stark mit dem verflochten, was ihre Kollegen tun (oder was sie nicht tun), weil sich die Dinge von Woche zu Woche - und manchmal sogar von Tag zu Tag oder von Stunde zu Stunde - auf der Grundlage kontinuierlicher, schneller Iterationen und Feedbackschleifen ändern. In diesem Sinne ist effektive Teamarbeit in agilen Teams nicht nur wichtig oder ein Ideal: Sie ist eine absolute, grundlegende Voraussetzung. Im Grunde erreichen alle im Team gemeinsam die Ziellinie, oder niemand.
Das Fazit
Die obigen Ausführungen lassen nicht darauf schließen, dass agile Projektmanagement-Teams funktionaler oder effektiver sind als traditionelle Projektmanagement-Teams oder umgekehrt. Die Botschaft ist vielmehr, dass traditionelle Teams, die sich in die agile Landschaft wagen, ihre Paradigmen entsprechend ändern müssen. Andernfalls ist es sehr wahrscheinlich - wenn nicht sogar praktisch garantiert - dass sie ihre agile Erfahrung als bedauerlich empfinden werden, anstatt sich zu freuen.
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