
Bei der Umgestaltung eines Produktbetriebsmodells sollten Sie wie ein Coach denken.
Schließlich besteht ein wesentlicher Teil Ihrer Rolle darin, eine Vision zu entwerfen und Ziele zu deren Verwirklichung festzulegen. Wenn Sie auf Widerstand stoßen, überdenken Sie Ihre Strategie. Und umleiten. Und überdenken Sie es erneut.
Bis Sie auf so viele Hindernisse stoßen, dass Sie beginnen, solche Eingabeaufforderungen in ChatGPT einzugeben:
- Warum arbeiten unsere Teams trotz all unserer Bemühungen, zusammenzuarbeiten, weiterhin isoliert voneinander?
- Ich habe Monate damit verbracht, die Abteilungen Technik und Produktentwicklung aufeinander abzustimmen. Warum ist das so schwierig und was funktioniert tatsächlich?
- „Ich bin es leid, dass Stakeholder unseren Produktprozess umgehen.“ Bitte erstellen Sie mir ein Skript, mit dem ich zurückweisen kann, ohne die Beziehungen zu beeinträchtigen.
Die gute Nachricht? Sie sind nicht allein. In einer Umfrage, die wir im letzten Jahr zu Produktbetriebsmodellen durchgeführt haben, gaben 97% der Befragten an, dass sie bei der Umstellung von Projekt- auf Produktmanagement mindestens auf ein Hindernis gestoßen sind.
Alan Manuel, GVP, Produktmanagement bei Planview, erläutert, wie Ihre Denkweise zum Erfolg Ihrer Transformation beiträgt.
„Eine der wichtigsten Erkenntnisse bei der Einführung eines Produktbetriebsmodells ist, dass es fast nie funktioniert, Veränderungen allein aus der Perspektive eines Change Agents anzugehen“, erklärt er.
Um eine effektive Führungskraft zu sein, müssen Sie wie ein Trainer und ein Spieler denken.
„Sie vermitteln den Menschen, wie sie hervorragende Produktmanager oder Produktingenieure werden oder wie sie in einer hervorragenden Produktorganisation arbeiten können“, fährt Alan fort. „Aber ohne Produktdenken zu verstehen, kann man das nicht effektiv umsetzen.“
Die wesentlichen Veränderungen in der „ 12 ”
Nach jahrelanger Zusammenarbeit mit Technologie- und Unternehmensvorreitern aus verschiedenen Branchen hat Alan 12 wesentliche Denkweisen identifiziert, die Führungskräften dabei helfen, Produktbetriebsmodelle effektiv umzusetzen: Perspektive, Anleitung, Timing, Beschränkungen, Tempo, Grundsätze, Zielgruppe, Verantwortung, Kunden, Zielsetzung, KI und die erste Transformation.
Im Folgenden werden wir die ersten drei Veränderungen näher erläutern. Hören Sie sich an, wie Alan den Rest in diesem kurzen 21-minütigen Vortrag erläutert.
12 – Perspektive: Die Grundlage für Veränderungen
Perspektive bezieht sich darauf, wie eine Person Dinge betrachtet. Bei Veränderungen hängt der Erfolg in hohem Maße davon ab, dass Vorreiter und Coaches die Perspektive der Teams, die sie verändern möchten, verstehen und übernehmen.
Obwohl Transformation aufgrund der Einführung neuer Konzepte, Strukturen und Begriffe einzigartig erscheinen mag, ähnelt sie der bereits bestehenden Arbeitsweise von Produktteams.
Hier sind einige Parallelen zwischen Produktentwicklung und Transformation:
- Produktmanager optimieren kontinuierlich ihre Produkte, sammeln Daten, experimentieren und wiederholen diesen Prozess, um Verbesserungen zu erzielen.
- In ähnlicher Weise implementieren Vorreiter Workflow und verbessern die Zusammenarbeit der Mitarbeiter.
- Beide Prozesse basieren auf iterativer Optimierung und dem Lernen aus Fehlern.
Was für Transformationsvorreiter spannend erscheinen mag, wie beispielsweise Flow, value stream management und Governance-Änderungen, wird von Produktmanagern, die sich auf die Auslieferung von Produkten konzentrieren, oft als Hindernis empfunden. Sie können diese Lücke jedoch schließen, indem Sie die Transformation in vertrauten Begriffen der Messung und iterativen Verbesserung formulieren.
Dieses Verständnis hilft bei der Entwicklung einer besseren Zusammenarbeit und effektiveren Transformationsbemühungen, indem es sich an die natürliche Arbeitsweise und Denkweise der Produktteams anpasst.
Weitere Informationen: Skalierung von Flow bei Vanguard: Eine Reise vom Pilotprojekt zur Unternehmenstransformation
11 – Leitfaden: Barrierefreiheit bei Änderungen
Die Anleitung umfasst die gesammelten Anweisungen, die Teams bei der Umstellung auf ein Produktbetriebsmodell erhalten. Die Bereitstellung erfolgt in verschiedenen Formaten, wie Schulungen, Präsentationen, Dokumentationen und Videos.
Transformationsfachleute möchten natürlich gründlich vorgehen, insbesondere angesichts neuer Rollen und sich ändernder Arbeitsmuster. Es ist jedoch ratsam, ein Gleichgewicht zwischen Tiefe und Effizienz zu finden.
Zu gründlich zu sein führt oft dazu, dass man überflüssige Zeit mit der Diskussion von Nebensächlichkeiten verbringt. Dieser Ansatz wird manchmal als „Wasserfall für einen Agile-Ansatz“ bezeichnet, da Sie versuchen, alle Entscheidungen über Ihr zukünftiges Betriebsmodell zu treffen, bevor Sie überhaupt mit dessen Nutzung beginnen.
Akzeptieren Sie stattdessen, dass nicht alle Antworten von Anfang an verfügbar sein werden. Definieren Sie den „80% -Anwendungsfall“ – den Punkt, an dem 80% alltägliche Situationen abgedeckt sind – und gehen Sie dann zügig zur Umsetzung über.
Diese praktische Strategie erfüllt zwei wichtige Ziele: Sie spart Zeit, indem sie endlose Debatten über Grenzfälle vermeidet, und ermöglicht es den Teams, Verantwortung für ihre Produkte und die Prozesse zu ihrer Entwicklung zu übernehmen.
Weitere Informationen: 8 Hindernisse auf dem Weg vom Projekt zum Produkt, mit denen Sie konfrontiert sein könnten
10 – Timing: Der Rhythmus der Veränderung
Dauerhafte Veränderungen erfordern sowohl Zeit als auch das richtige Timing.
Als Transformationsleiter denken Sie langfristig, um sicherzustellen, dass die richtigen Gruppen und Prozesse zum richtigen Zeitpunkt verändert werden.
Die meisten Produktmanager denken nicht so. Sie überlegen sich, welche Features ihre Kunden heute benötigen (oder vielleicht gestern benötigt haben), was der Mitbewerber gerade released hat oder wie sie innovativ bleiben können.
Kurz gesagt: Während Sie über langfristige Maßnahmen nachdenken, konzentrieren sich Produktmanager auf kurzfristige Maßnahmen.
Sie werden Gemeinsamkeiten entdecken, wenn Sie:
- Konzentrieren Sie sich auf die Vermittlung unmittelbarer Vorteile und nicht nur auf den langfristigen value.
- Zeigen Sie auf, wie die Änderungen konkrete Vorteile bringen werden: bessere Daten, neue Erkenntnisse oder freigesetzte Ressourcen.
- Fassen Sie Meetings und Prozessänderungen im Hinblick auf ihre direkten Auswirkungen auf die nächste Produktversion zusammen.
Wenn Sie jeden Transformationsschritt mit unmittelbaren Produktvorteilen verknüpfen, verwandeln Sie potenziellen Widerstand in Vorwärtsdynamik.
Weitere Informationen: Verizons Erfolgsformel: So bleibt die Transformation auf Kurs
Entdecken Sie den Rest
Nachdem Sie nun die Details zu den ersten drei Denkweisen kennengelernt haben, erfahren Sie, wie Sie die restlichen neun umsetzen können: Beschränkungen, Tempo, Prinzipien, Zielgruppe, Verantwortung, Kunden, Zielsetzung, KI und die erste Transformation.
Sehen Sie sich Alans vollständige Präsentation an: „Vergessen Sie, was Sie wissen: Denken Sie nicht mehr wie ein Trainer, sondern wie ein Spieler.“