Projektbaselining är en uppsättning lagrade värden - t.ex. beräknad budget, planerad tidsplan och förväntad ansträngning - som fungerar som en referens för att hjälpa till att avgöra om ett projekt är på rätt väg eller inte. Här är fyra viktiga bästa metoder för att se till att projektbaselineringen är en tillgång snarare än en belastning:
- Vänta inte tills du har all tillgänglig information innan du gör en basutredning - för det kommer aldrig att ske.
Det är förstås klokt att införliva en lämplig mängd tillförlitliga data och i slutändan skapa en robust projektbaslinje som är värd etiketten. Men om du fortsätter att skjuta upp uppgiften att skaffa "ännu mer information" kommer du att fastna på en trappa som inte leder någonstans, eftersom jakten aldrig tar slut.
Det kommer alltid att finnas mer information att samla in, eftersom projekt i sig är iterativa. Ju mer de utvecklas, desto mer avslöjar de. Därför är det nödvändigt att någon gång innan projektet startar - inte efteråt - göra en magkänslaskontroll och trycka på baslinjen-knappen. Annars kan och kommer projektbaslinjerna inte att göra vad de ska göra.
- Bestäm i förväg vilka basrapporter som ska användas för att följa utvecklingen, vem som ska få dem och vad mottagarna ska göra och inte göra.
Organisationer kan generera flera rapporter om projektbaslinjen för att övervaka schemaläggningsvariabler, inklusive många som går mycket djupare än "X mängd arbete slutfört till Y-datum". Beslut om vilka rapporter som ska genereras, när de ska genereras, vem som ska få dem och vad mottagarna ska göra - och inte göra - ska formellt fastställas genom en överenskommen policy och ett arbetsflöde.
Detta är särskilt viktigt när kunderna får baslinjerapporter. Utan sammanhang kan de (och gör ofta) dra fel slutsatser. Om projektet till exempel ger upphov till mindre utgifter än beräknat kan de tro att de har hittat effektivitetsvinster eller att den ursprungliga budgeten var felaktig, men i själva verket kan ingetdera vara fallet. Eller om de ser att tidsplanen ligger två veckor efter grundprognosen kan de få panik och fatta förhastade beslut - trots att utvecklingen i själva verket kanske inte alls är dåliga nyheter.
- Var beredd på att ändra projektets baslinje - men bara om det är nödvändigt.
I projektledningsskolor närmar man sig ofta ämnet om ombasering av projekt med stor bestörtning, som i Star Trek när fienden har omringat skeppet, sköldarna är på noll procent, däck 6-14 flyter iväg någonstans i rymden och kaptenen säger med en röst som är fylld av skräck: "(och skärmen blir mörk och vi måste vänta en vecka för att se vad som händer!).
Här nere på jorden är ombasering av projekt ett allvarligt steg, men det bör inte ses som en sista utväg som är ett steg från total förintelse av projektet. Saker och ting förändras - och det är inte alltid dåliga saker heller. Och när förändringarna är tillräckligt stora är det inte bara smart utan även nödvändigt att göra en ny basutformning.
Nyckeln är dock att se till att ombasutformningen följer en tydlig process för förändringshantering som inkluderar att få alla berörda intressenter att köpa in sig. Annars kommer en del människor att vara okej med den nya baslinjen, men andra kommer inte att vara det - och det är då som det blir riktigt skrämmande.
- Gräv djupare för att ta reda på VARFÖR - och separera det från VAD.
Liksom många andra saker i projektledningsvärlden verkar projektbaselineringen enkel och lätt utifrån. Vad är det som är så utmanande med att ta en ögonblicksbild innan ett projekt börjar och sedan jämföra siffrorna löpande?
Om du pratar med en erfaren projektledare - eller med en ny projektledare några månader efter att de har haft några grundläggande strider - är verkligheten en helt annan. Projektets baslinje är ingen kontorsprocess, och det är inte heller baslinjeutvärdering, särskilt eftersom det inte automatiskt eller nödvändigtvis är en god nyhet att en baslinje är i linje med målet.
Låt oss till exempel säga att ett projekts kostnadsbaslinje är i linje (dvs. de faktiska utgifterna motsvarar förväntningarna), men tidsplanen visar en 7-dagars överskridande. På ytan är det frestande att dra slutsatsen att det går bra att spendera pengar, men att gruppmedlemmarna måste växla upp för att få mer gjort på kortare tid. Men vad händer om de uppskattade kostnaderna var för låga från början, vilket tvingade teammedlemmarna att arbeta långsammare? Om så är fallet är problemet inte schemat eller laget: det är budgeten.
Detta är naturligtvis ett (extremt) förenklat exempel. Men det avslöjar något mycket viktigt om projektbaslinjer som organisationer försummar eller glömmer på egen risk: baslinjer kan avslöja VAD som händer med ett projekt, men de avslöjar inte VARFÖR - och de ger definitivt ingen vägledning om huruvida utvecklingen är positiv eller negativ. Den insikten kommer endast från ytterligare analyser och i många fall från projektledarens bästa omdöme.
- Använd projektets baslinje som ett motivationsverktyg.
Några av världens bästa projektledare får ut ännu mer värde ur baslinjerna genom att använda dem som motivationsverktyg, eftersom de kan hjälpa grupper att samlas och sträva efter att uppnå mål (antingen internt eller i förhållande till industrins normer).
Dessutom kan baslinjerna vara ännu mer användbara än onödiga i miljöer där projekten är ganska repetitiva, eftersom de kan få team att bli innovativa och effektiva. I stället för att ha en oklar magkänsla om att de gör saker och ting bättre nu än tidigare kan de jämföra baslinjer och definitivt veta att de gör framsteg och höjer ribban.
Slutsats
Projektbaslinjer är värdefulla verktyg, och när de skapas, övervakas, spåras och optimeras med rätt programvara för projekthantering kan - och bör - de användas för att hålla projekten på rätt spår, portföljerna friska, kunderna nöjda och företagen i rätt riktning. Det betyder att det finns många framgångshistorier och få (om ens några) aktiveringar av nödplanen zulu zulu zulu zulu.
