Malgré leur quête effrénée des innovations de demain, trop d'organisations s'accrochent encore aux hiérarchies d'hier. Ils confondent "superviseur" et "patron" - la personne qui se trouve au-dessus d'une équipe de subordonnés.
Mais les organisations qui veulent vraiment se transformer et transformer le monde qui les entoure renversent cette hiérarchie : voici l'anti-manager.
Une nouvelle vague de start-ups et d'entreprises en place se détournent des structures centralisées et descendantes pour se tourner vers des confédérations de petites "micro-entreprises" autonomes. Fini la paperasserie. Équipes Flash-des organisations virtuelles assemblées à la volée pour accomplir une tâche spécifique- remplacent les cadres intermédiaires.
À leur place, les managers deviennent des organisateurs qui "soutiennent et servent" plutôt que de "commander et contrôler" - moins comme des patrons, plus comme des coachs. Et les employés deviennent des parties prenantes du bien commun de l'entreprise.
"Nous voulons encourager les employés à devenir des entrepreneurs, car les personnes ne sont pas un moyen de parvenir à une fin, mais une fin en soi". Zhang Ruimin, le PDG de Haierle fabricant chinois d'appareils électroménagers, a déclaré à la Harvard Business Review. "Notre objectif est de permettre à chacun de devenir son propre PDG - d'aider chacun à réaliser son potentiel."
Dans ce nouveau modèle de gestion décentralisée, le pouvoir réside dans les départements régionaux, aux premières lignes de l'entreprise. Les décideurs sont ceux qui sont les plus proches des clients et qui connaissent le mieux les marchés locaux. Les gestionnaires peuvent changer de direction sans avoir à attendre un mot d'en haut, ce qui permet des réactions rapides qui pourraient faire la différence entre le succès et l'échec.
Toyota, par exemple, s'est éloigné d'une structure de gestion hautement centralisée "à rayons et à roues" en 2010, suite à une série de rappels de produits. Alors qu'autrefois, le siège de l'entreprise au Japon prenait toutes les décisions importantes, les responsables régionaux et des unités commerciales ont désormais le pouvoir de traiter rapidement les problèmes de sécurité émergents à la volée. Le constructeur automobile compte désormais huit divisions géographiques et quatre équipes de produits, qui travaillent toutes de manière autonome, mais coopérative, sous l'égide de la société mère.
"Ce qui nous manquait, c'était la perspective du client pour que les voix du monde entier parviennent à notre direction en temps voulu". Akio Toyoda, le PDG de Toyota a déclaré au Congrès à la suite d'une série d'accidents d'accélération soudaine.
Pendant ce temps, chez Pariveda Solutions, une société de conseil en technologie à Dallas, ce que le PDG Bruce Ballengee appelle "l'auto-gouvernance" a été élevé au rang d'idéal. L'entreprise est devenue un praticien de HolacracyUne approche de la gestion qui rejette les hiérarchies au profit des rôles et des responsabilités. "Le moral élevé est dû à notre transparence, à une communication ouverte et au fait que nous soutenons nos collaborateurs de manière positive et holistique en tant qu'individus", a-t-il déclaré. dit.
Lâcher prise
Un système décentralisé peut être responsabilisant. Les employés gagnent en motivation lorsqu'ils pensent avoir leur mot à dire dans l'orientation de l'organisation. Ils font un meilleur usage de leurs talents et de leur expérience lorsqu'on leur donne la latitude de réussir - ou de faire des erreurs - par eux-mêmes. Les employés qui travaillent au maximum de leur potentiel sont plus susceptibles de générer des idées novatrices, et ils seront probablement plus heureux au travail aussi. Dans les deux cas, les employés ne sont pas les seuls à en profiter : les liens de recherche des travailleurs plus satisfaits pour des clients plus satisfaits.
William Weldon, ancien président de Johnson & Johnson, a déclaré que les erreurs étaient plus faciles à gérer une fois que son entreprise était passée à une forme de gestion décentralisée. L'entreprise compte plus de 200 divisions dirigées de manière autonome dans le monde entier. Lorsque l'entreprise était contrôlée depuis le sommet, une seule mauvaise décision pouvait entraîner un désastre pour toute l'organisation. Les erreurs sont plus faciles à réparer, a-t-il dit, lorsque les résultats sont contenus. "Vous avez des gens merveilleux qui dirigent des entreprises", a-t-il déclaré dans une interview accordée à la Wharton School of Business. "Vous devez avoir confiance en eux, mais vous les laissez courir - et vous n'avez pas à vous inquiéter de faire cette grosse erreur."
Tout comme Toyota a confié l'autorité à ses divisions régionales aux États-Unis et ailleurs, Johnson et Johnson permet à sa filiale au Japon de prendre ses propres décisions. "Ils comprennent le consommateur, ils comprennent les personnes avec lesquelles ils traitent, et ils comprennent le gouvernement et les besoins du marché". Weldon a dit. "Ils peuvent s'identifier aux besoins du client, quel qu'il soit".
Le passage à une structure de pouvoir plus large et plus lourde nécessite un acte de foi, a déclaré Weldon, ainsi que des systèmes qui aident à instituer les valeurs, les principes et les normes universels de l'organisation. Des sources centralisées de vérité auxquelles les équipes peuvent revenir les ancrent lorsqu'elles s'aventurent à prendre les risques qui mènent à l'innovation. "Ce que vous perdez, c'est le contrôle", a déclaré Weldon. "Mais, avec notre credo et le système de valeurs dans lequel nous travaillons, nous sommes très confiants dans notre leadership et notre gestion - et vous devez avoir confiance en eux."
