La méthode du chemin critique est une méthode commune et extrêmement utile pour calculer l'ordre optimal d'achèvement de tâches interdépendantes vitales.
Comme les projets peuvent être de grande envergure et les chemins critiques difficiles à manier, une question souvent posée à la méthode est de savoir si un projet peut avoir deux chemins critiques. En fait, il peut même en avoir plus de deux si nécessaire. En effet, un chemin critique unique, décrivant les tâches qui sont impératives pour la réussite du projet, peut ne pas englober toutes les tâches critiques, ou ne s'appliquer qu'à un seul volet de l'objectif global d'un projet.
Comment un projet peut-il avoir deux chemins critiques ?
- La méthode du chemin critique a en fait commencé par l'ordonnancement de milliers de tâches interdépendantes, qui se déroulaient souvent en parallèle mais finissaient par se rejoindre (connue sous le nom de méthode PERT sur le programme Polaris de la Marine dans les années 1950)
- Un chemin critique peut ne pas contenir toutes les tâches nécessaires à la réussite du projet
- Plus d'un chemin critique peut être nécessaire pour tenir compte des autres équipes et de leurs projets.
- Pour déterminer la durée du chemin critique d'un projet par rapport aux autres tâches liées, il faut créer un certain nombre de chemins critiques
Bien que la méthode du chemin critique puisse sembler relativement facile à mettre en œuvre, il y a en fait beaucoup de considérations et de recherches à faire pour qu'elle fonctionne efficacement. Ce n'est qu'en interrogeant les concepts et en comprenant parfaitement comment les mettre en œuvre que vous réaliserez pleinement la valeur du CPM pour estimer la durée de votre projet, l'ordre des tâches et la répartition des ressources.
Quelques autres questions sur le chemin critique
Q : Comment le chemin critique peut-il aider à gérer les priorités concurrentes ?
R : L'un des plus grands avantages du CPM est qu'il permet une plus grande planification en matière d'utilisation des ressources. Plutôt que d'être une surprise lorsque votre développeur principal est soudainement pris entre deux tâches concurrentes, tout est disposé et visible dès le départ, ce qui est encore plus simple lorsqu'on utilise un logiciel de planification de projet comme Planview AdaptiveWork. S'il faut jongler avec les ressources, qu'il en soit ainsi, mais les priorités concurrentes ne doivent jamais entrer en conflit ou bien elles ne sont pas concurrentes (c'est-à-dire qu'il est convenu que l'une a la priorité sur l'autre).
Q : Qu'est-ce que le "slack" ?
A : Donc, imaginez que la tâche A est le fil conducteur d'un site Web, la tâche B est l'API régissant les connexions et les ventes des clients et la tâche C est le contenu de ce site Web. Dans cette situation, la tâche B est la tâche principale, suivie de A et C. Comme le contenu (tâche C) ne sera pas téléchargé avant que le site ne soit "en ligne", il peut être retardé sans affecter le calendrier ou menacer la date limite du projet. C'est ce qu'on appelle le "mou" ou le "flottement". Toutes les tâches sur le chemin critique doivent avoir un flottement nul, tandis que les tâches avec du mou vont sur le chemin non critique.
Q : Qu'est-ce qu'un "diagramme de réseau" ?
R : Une fois que vous avez décrit toutes vos tâches, leurs relations les unes avec les autres et le temps que chacune d'elles prendra, le graphique qui en résulte est votre diagramme de réseau. C'est grâce à ce diagramme de réseau que vous pouvez identifier le chemin qui prendra le plus de temps en termes de jours, c'est-à-dire votre chemin critique.
Q : Qu'est-ce que la "durée de l'accident" ?
R : Si vous avez réalisé votre chemin critique mais que il semble toujours que vous dépasserez le délai , il existe deux options : le fast tracking, qui consiste à exécuter simultanément des activités autrefois séquentielles et à écraser la durée. La durée d'écrasement est une référence au temps le plus court possible dans lequel une tâche pourrait être effectuée et signifie fondamentalement briser le calendrier d'une tâche, soit en ajoutant plus de ressources à la fin d'une tâche, soit en l'accélérant, ce qui n'est ni l'un ni l'autre recommandé.
