Passer du projet au produit et mettre en œuvre la gestion de la chaîne de valeur nécessite l'adhésion de toute l'organisation, y compris des cadres supérieurs. Lors de la conférence Planview Accelerate Customer de cette année, des dirigeants des secteurs des soins de santé et des services financiers ont répondu à des questions sur leur décision d'entamer ce parcours, sur l'impact qu'il a eu sur la création de valeur dans leur organisation et sur ce qu'ils recommandent aux organisations qui commencent tout juste à se transformer.
Le panel de discussion comprenait Russell Moss, vice-président et responsable divisionnaire de la technologie, livraison et support technique chez HCSC, Darrell Fernandes, ancien responsable des technologies de projet chez TIAA, et Emily Kelsey, responsable des comptes stratégiques chez Planview.
Comment a commencé leur parcours du projet au produit
Il y a cinq ans, Moss a commencé à diriger le passage du projet au produit chez HCSC. Il a commencé par créer des équipes stables et interfonctionnelles, chacune se concentrant sur un seul flux de valeur du produit . Cette structure a remplacé un modèle basé sur des projets où le travail était planifié un an à l'avance. La planification s'accompagnait également de feuilles de route et de budgets élaborés.
Dans un esprit d'amélioration continue, Moss a rapidement entrepris d'obtenir un retour d'information de chacun des chefs de produit. Lorsqu'on leur a demandé comment leurs équipes se débrouillaient avec le nouveau modèle axé sur les produits, chaque responsable a eu la même réponse : "Nous ne nous en sortons pas très bien, mais je suis convaincu que mon équipe est la meilleure."
En bref, les chefs de produit n'avaient aucune prise sur leurs performances. Dans sa quête d'une plus grande visibilité et de mesures quantitatives, Moss a commencé à expérimenter la gestion de la chaîne de valeur (VSM) sur .
Chez TIAA, Fernandes a été confronté à un manque de visibilité similaire. Le mandat de TIAA est d'aider ceux qui enseignent, soignent et servent à atteindre le bien-être financier. En tant qu'organisation à but non lucratif, fournir de la valeur aux clients est toujours leur plus grande priorité, mais il est difficile de savoir quels investissements ou changements auront le plus grand impact sur les clients. La nécessité d'aligner le travail sur la valeur du client est ce qui a poussé Fernandes à concentrer son énergie sur le VSM.
Comment le VSM favorise l'amélioration continue
Dans l'économie actuelle, le VSM est plus important que jamais. Le secteur connaît ce que Fernandes appelle "une guerre des talents", de nombreuses organisations étant confrontées à une pénurie de ressources ou d'employés qualifiés. Étant donné la rareté des talents, les organisations informatiques doivent "optimiser comme des fous". C'est là que le VSM intervient.
Chez HCSC et TIAA, la gestion de la chaîne de valeur a aidé les dirigeants à trouver les goulots d'étranglement, à investir de manière plus intentionnelle, à expérimenter en toute sécurité les changements apportés aux flux de travail et à favoriser une culture unifiée et axée sur la valeur dans l'ensemble des organisations commerciales et informatiques.
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Pour Darrell, l'un des plus grands avantages du VSM est qu'il fournit la visibilité nécessaire pour prendre des décisions sur l'allocation des ressources. Il utilise la solution VSM de Planview pour localiser les goulots d'étranglement dans les flux de valeur et savoir où les investissements auront le plus d'impact.
"Je pense que le VSM nous aide, en tant que managers et dirigeants, à comprendre où se situent les défis au sein des équipes", déclare Fernandes. Le fait de savoir quelles équipes ont besoin d'aide lui permet d'être "très stratégique et chirurgical" quant à l'endroit où il applique le talent et les ressources.
Le VSM aide également Fernandes à améliorer la prévisibilité et la cohérence en fournissant une base de référence et des données en temps réel sur les endroits où le travail s'accumule. Grâce à cette visibilité sur les travaux en cours de son équipe, il est facile d'expérimenter des choses comme les limites des travaux en cours (TEC) et les changements structurels pour améliorer les lignes de base.
Comment le VSM comble le fossé de la communication entre les équipes
En plus des gains d'efficacité, Moss a également remarqué un changement positif dans la culture organisationnelle : "L'une des choses que nous avons identifiées très tôt, c'est qu'en commençant à mettre en œuvre le Flow Framework et en faisant en sorte que les chefs de produit et les équipes pensent à la valeur... cela a amélioré leur partenariat avec leurs collègues qui comptaient sur cette valeur."
Flow Metrics permet aux chefs d'entreprise de comprendre facilement ce qui se passe dans chaque flux de valeur ; ils agissent comme un langage commun qui comble le fossé de communication qui peut exister entre les entreprises et l'informatique.
“I’m on a journey to eliminate IT people using ‘business’ to describe ‘they’ instead of ‘business’ to describe ‘us’” says Moss. With Planview Viz®, Flow Metrics can be displayed alongside business results so that executives, product managers, and developers can see the direct impact of their work on business outcomes.
Moss conclut que "dans un monde numérique, [unir l'informatique et les affaires] ne pourrait être plus important pour la survie de l'organisation."
Conseils pour la gestion du changement
Le VSM va de pair avec un modèle de produit informatique. L'un des plus grands défis de la mise en œuvre de la VSM est de changer la culture organisationnelle, c'est-à-dire de rallier tout le monde à l'informatique basée sur les produits, d'aligner les équipes sur les flux de valeur des produits et de maintenir le moral tout au long du changement.
Moss et Fernandes ont donné quelques conseils sur la façon d'initier et de gérer le changement :
- Obtenez l'adhésion de toute l'organisation. Pas seulement de la part des autres cadres, mais aussi de la part des chefs de produit et des équipes. Pour obtenir le soutien du VSM, Moss a fait venir des experts en connaissances et des cadres de Planview pour parler à l'équipe de direction de HCSC.
- Commencez petit. Faites le pas à pas en déployant le VSM dans une équipe. Ensuite, sur la base de cette expérience et des résultats, créez un programme de formation pour d'autres équipes. Cela accélère les déploiements ultérieurs.
- Faites preuve de patience et de force d'âme. Mettre en œuvre le Flow Framework, c'est comme déménager dans un nouveau pays et essayer d'apprendre la langue. "Vous pouvez traduire, et tout ira bien, mais vous devez penser dans la langue maternelle", déclare Moss. Changer la façon dont les chefs de produit et les équipes pensent aux mesures de livraison des logiciels prend du temps, même si votre solution VSM est rapide à déployer.
- Incorporez les mesures de flux dans les OKRs. Cela contribuera à renforcer l'engagement des employés. Fernandes utilise les résultats clés liés au flux pour tracer une ligne entre les activités de livraison de logiciels et les résultats commerciaux et, par extension, la mission de l'organisation.
Le changement en vaut la peine
Après avoir passé des mois à essayer de comprendre comment " coder en dur " le flux de travail dans ses systèmes, Moss a été " époustouflé " par la solution VSM de Planview, hautement configurable et conviviale. "[Il nous a été] présenté exactement au bon moment", ajoute-t-il.
Fernandes, quant à lui, a choisi Planview VSM pour la transparence inégalée de ses mesures de flux. "C'est très clair sur la façon dont vous vous améliorez", dit-il, "et si vous ne vous améliorez pas, vous pouvez vous concentrer au laser sur les domaines où les choses vont de travers."
Pour découvrir comment la solution VSM de Planview peut transformer votre organisation, visitez notre page de solutions produits .
