Ihre Teams haben agile Praktiken eingeführt. Die Sprint-Zeremonien laufen wie am Schnürchen. Die Geschwindigkeitsmetriken sehen beeindruckend aus. Aber irgendwie beschwert sich das Unternehmen immer noch über die langsame Lieferung und die Führungskräfte stellen den ROI Ihrer Transformationsinvestition in Frage.
Kommt Ihnen das bekannt vor?
Die meisten Leiter von Transformationsprojekten müssen auf die harte Tour feststellen, dass dieAgile-Methodik allein an ihre Grenzen stößt. Der wirkliche Durchbruch geschieht, wenn Sie ein Produktbetriebsmodell mit Ihren agilen Praktiken verbinden.
Dr. Mik Kersten, Planview CTO und Autor von Projekt zu Produkt und dem kommenden Output zu Geschäftsergebnis, definiert ein Produkt Betriebsmodell als "die übergreifende Struktur, die Strategie, Finanzierung und Lieferung auf Wertstrom [oder Produktlinien] ausrichtet".
Stellen Sie sich die Beziehung zwischen agil und Betriebsmodell so vor, dass Sie das richtige Fahrzeug (agile Praktiken) mit dem besten Autobahnsystem (Produkt Betriebsmodell) kombinieren, damit Ihre Ausführungsmethoden tatsächlich Geschäftsergebnisse liefern können.
Weitere Informationen: Die wichtigsten Gründe für die Einführung eines Produktbetriebsmodells
Die versteckte Reibung, die Ihre Investition in Agile zunichte macht
Die meisten Transformations-Initiativen konzentrieren sich darauf, die Aktivität von Teams zu ändern – Neu Zeremonien, andere Planungszyklen, aktualisierte Tools. Die größte Verschwendung findet jedoch auf einer Ebene statt, die von den meisten Veränderungsprogrammen übersehen wird: wie die Teams überhaupt gebildet, finanziert und gemessen werden.
Denken Sie an die Strafe für den Neustart, die Ihre Organisation alle paar Monate zahlt. Teams bilden sich für ein Projekt, bauen Arbeitsbeziehungen auf, etablieren Kommunikationsmuster und lösen sich dann auf, wenn die Finanzierung endet. Das nächste Projekt beginnt mit neuen Leuten, die Zeit brauchen, um wieder zusammenzufinden. In der Zwischenzeit verwenden Ihre besten Agile-Coaches ihre Energie auf den Aufbau von Beziehungen, anstatt dem Kunden einen Wert zu bieten.
Diese ständige Umgestaltung verursacht einen Koordinationsaufwand, der die Zeit Ihres Talents verschlingt. Schlimmer noch, es treibt die Teams dazu, sich auf den Projektabschluss zu konzentrieren und nicht auf das Geschäftsergebnis für den Kunden.
Die Ironie dabei ist, dass ein Projekt-basierter Ansatz im direkten Widerspruch zu einem der Kernprinzipien von Agile steht, nämlich dass die Aktivität durch beständige, stabile Teams Flow sollte.
Ihre Organisation kämpft unbewusst gegen die Methodik, die sie einzuführen versucht. Ganz gleich, wie gut Ihre Teams agile Praktiken anwenden, sie arbeiten immer noch in einer Struktur, die für temporäre Initiativen und nicht für eine kontinuierliche Wertschöpfung konzipiert ist.
Deshalb geraten Agile-Transformationen oft auf der Teamebene ins Stocken. Einzelne Teams verbessern ihre Praktiken, aber das Unternehmen sieht keine messbare Auswirkung, weil die Organisationsarchitektur die Softwareentwicklung (und jede andere Disziplin, die Agile einbezieht) immer noch wie eine Reihe von einzelnen Projekten und nicht wie eine kontinuierliche Produkt Capability behandelt.
Die gute Nachricht? Wenn Sie zu einem Produktbetriebsmodell mit beständigen Teams übergehen, erhalten Sie zwei für eins: Sie beseitigen organisatorische Reibungen und richten sich gleichzeitig nach echten Agile Prinzipien aus.
Weitere Informationen: Product Operating Model KPIs and Metrics to Measure Success
Produkt Operating Modell vs. Agile: Unterschiedliche Ebenen, unterschiedliche Fragen
Die Verwirrung entsteht, weil Führungen versuchen, organisatorische Probleme mit Lösungen auf Teamebene zu lösen. Hier sehen Sie, wie diese beiden Ansätze auf verschiedenen Ebenen Aktivität:
| Aspekt | Produktbetriebsmodell | Agile |
| Reifegrad | Organisatorisch/Strategisch | Team/Taktisch |
| Beantwortete Frage | "Wie sollten wir uns organisieren, um Geschäftsergebnisse zu erzielen?" | "Wie sollten Teams zusammen Aktivität, um auf Marktveränderungen zu reagieren?" |
| Decisions | Finanzierung, Governance, Teamstruktur, Ziele/KPIs | Sprint-Planung, Priorisierung von Funktionen |
| Stakeholder | Führungskräfte, Product Leader, Finanzen | Entwicklungsteams, Product Owner |
Ein Produktbetriebsmodell befasst sich mit den strukturellen Fragen, die den Kontext für Ihre Teams schaffen. Wie finanzieren wir Kapazitäten und Projekte? Wie bilden wir permanente Teams rund um die Kundenwertströme? Wie messen wir Geschäftsergebnisse anstelle der Lieferung von Features?
Agile-Methodik befasst sich mit den Fragen der Ausführung in diesem Kontext. Wie planen wir Iterationen? Wie setzen wir die Prioritäten bei den Funktionen auf der Grundlage des Feedbacks? Wie können wir unsere Praktiken durch Retrospektiven aus der Ferne oder durch Retrospektiven vor Ort verbessern?
Beide sind wichtig, aber sie lösen unterschiedliche Probleme. Ihre Agile-Teams sind wesentlich effektiver, wenn sie innerhalb stabiler Strukturen arbeiten, die auf eine kontinuierliche Werterbringung und nicht auf einen vorübergehenden Projektabschluss ausgerichtet sind.
Die organisatorische Stabilität eines Produktbetriebsmodells ermöglicht tatsächlich die von Agile versprochene Reaktionsfähigkeit auf den Markt.
Bedarf ansehen: Dr. Mik Kersten's "5 Schritte zur Implementierung eines Produktbetriebsmodells" Präsentation
Wie Agile und ein Produkt Betriebsmodell zusammenarbeiten
Wenn Sie beide Ebenen zusammen einsetzen, geschieht etwas Gewaltiges. Das Produktbetriebsmodell schafft organisatorische Stabilität, die es agilen Praktiken ermöglicht, sich auf das zu konzentrieren, was sie am besten können - schnelle Iterationen auf der Grundlage von Kundenfeedback.
Auf organisatorischer Ebene wird Ihr Produktbetriebsmodell festgelegt:
- Kontinuierliche Finanzierung. Anstatt einzelne Projekte zu genehmigen, finanzieren Sie Teamkapazität über längere Zeiträume. Teams können Produktentscheidungen treffen, ohne auf Budgetgenehmigungen oder Umfangsänderungen Ausstehend zu müssen. Dadurch werden die Stopp-Start-Zyklen vermieden, die den Schwung zunichte machen.
- Wertstrom-/Produktlinienorganisation. Sie bilden permanente, funktionsübergreifende Teams, die sich an den Geschäftsergebnissen für den Kunden orientieren und nicht an traditionellen Funktionsabteilungen. Marketing, Entwicklung und Betrieb arbeiten kontinuierlich zusammen, anstatt die Aktivität über Organisationsgrenzen hinweg hin und her zu schieben.
- Messung des Ergebnisses. Sie verfolgen die Geschäftsergebnisse und die Auswirkungen auf die Kunden und nicht die Anzahl der gelieferten Features. Die Teams optimieren für den Markterfolg und nicht für den Projektabschluss, was die Priorisierung und Ausführung der Aktivität verändert.
Auf der Teamebene werden agile Praktiken mit immer leistungsfähiger:
- Stabile Iteration. Die Teams arbeiten im Sprint an sich entwickelnden Kundengeschäftsergebnissen und nicht an festen Projektanforderungen. Sie können auf der Grundlage des Marktfeedbacks den Kurs ändern, ohne die Organisation zu stören oder das Budget neu zu verhandeln.
- Kontinuierliche Feedback-Loops. Die Priorisierung von Features erfolgt durch die laufende Marktvalidierung und nicht durch die Projektplanung im Vorfeld. Die Teams lernen aus der realen Kundennutzung und passen ihren Ansatz entsprechend an.
- Tiefere Verbesserungszyklen. Retrospektiven konzentrieren sich auf die Werterbringung und nicht auf die Projektkoordination. Teams bauen Fachwissen in ihrem Bereich auf, anstatt sich ständig an neue Kontexte und Beziehungen anzupassen.
Die Quintessenz ist folgende: Permanente Teams beseitigen den Koordinationsaufwand, der derzeit die Zeit Ihrer Mitarbeiter verschlingt. Ihre Mitarbeiter können sich auf die Lösung von Kundenproblemen konzentrieren, anstatt sich mit organisatorischen Problemen herumzuschlagen.
Tipps zur Integration von Agilem und Produktbetriebsmodell
Als Transformationsführung müssen beide Ebenen zusammenarbeiten, aber es kommt auf die Reihenfolge an. Änderungen in der Organisationsstruktur sollten parallel zur – oder sogar vor der –Agile-Skalierung erfolgen.
Beginnen Sie mit der Ausrichtung der Führungskräfte
Positionieren Sie das Produktbetriebsmodell als Geschäftsarchitektur, nicht als Methodik. Zeigen Sie dem Management, wie sich Finanzierungsentscheidungen und Teambildung auf das Geschäftsergebnis auswirken. Verwenden Sie eine Sprache, die ihnen wichtig ist: Kundenbindung, Reaktionsfähigkeit auf dem Markt, Wettbewerbsvorteil.
Entwerfen Sie Piloten, die beide Ebenen demonstrieren
Testen Sie agile Praktiken nicht innerhalb bestehender Projektstrukturen. Testen Sie permanente Teams mit kontinuierlicher Finanzierung und ergebnisbasierten Erfolgs-Metriken. Dies zeigt Führungskräften, was möglich ist, wenn sowohl die Organisations- als auch die Teamebene aufeinander abgestimmt sind.
Sprechen Sie die Bedenken der Funktionsführung direkt an
Abteilungsleiter befürchten, die Kontrolle zu verlieren, wenn sich Teams nach Wertströmen statt nach Funktionsbereichen organisieren. Zeigen Sie ihnen, wie Produktbetriebsmodelle eine klarere Verantwortlichkeit schaffen, nicht LeSS Kontrolle. Die Teams verfügen über eigene Geschäftsergebnisse, wodurch sich die Performance leichter messen und verwalten lässt.
Kennzahlen Sie die Auswirkungen der Transformation auf beiden Ebenen
Verfolgen Sie Verbesserungen auf Teamebene wie Geschwindigkeit und Zykluszeit. Verfolgen Sie aber auch Ergebnisse auf Unternehmensebene wie Kundenzufriedenheit, Marktanteil und Umsatz pro Mitarbeiter. Dieser duale Messansatz beweist den ROI für verschiedene Stakeholder-Gruppen.
Bauen Sie von Anfang an auf Nachhaltigkeit
Produktbetriebsmodelle schaffen eine sich selbst verstärkende Dynamik, weil die Teams den Zusammenhang zwischen ihrer täglichen Aktivität und den Geschäftsergebnissen erkennen. Im Gegensatz zu Prozessänderungen, die Teams aufgeben können, wenn sich die Aufmerksamkeit verlagert, werden strukturelle Änderungen wie Finanzierungsmodelle und Teambildung in die Arbeitsweise der Organisation eingebettet.
Ihr nächster Schritt
Das Spannungsverhältnis zwischen agilen Praktiken und Organisationsstrukturen muss Ihre Transformationsbemühungen nicht lähmen. Wenn Sie beide Ebenen aufeinander abstimmen – also Agile-Teams in ein Produktbetriebsmodell einbinden –, schaffen Sie die Voraussetzungen für eine nachhaltige Geschäftswirkung und nicht nur für eine verbesserte Team-Performance.
Sehen Sie es einmal so: In Verbindung mit einem Produktbetriebsmodell wird Ihre agile Investition zu einem strategischen Enabler und nicht zu einem operativen Aufwand.
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Morgan is part of the Agile Center of Excellence at Planview and has over 20 years of experience leading and building both product and marketing teams. A Certified Scrummaster (2011) and SAFe SPC (2021), he’s passionate about how agile is evolving into the Product Operating Model and how AI is transforming team collaboration. Based outside of Boulder, Colorado, he enjoys the area’s excellent food and outdoor lifestyle.
Morgan Campbell
Director, Produktmarketing
Morgan ist Teil des Agile Center of Excellence bei Planview, wo er mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Leitung und im Aufbau von Produkt- und Marketingteams mitbringt. Er wurde zum Certified Scrummaster ( 2011 ) ernannt und erwarb seine SAFe SPC-Zertifizierung ( 2021), was ihm ein umfassendes Fachwissen über Agile-Methodik und Skalieren verleiht.
Derzeit ist Morgan von zwei großen Veränderungen in der Branche fasziniert: wie sich die traditionellen "agilen" Praktiken zu dem entwickeln, was als Produkt Operating Modell bekannt wird, und wie künstliche Intelligenz die Art und Weise, wie Teams zusammenarbeiten, grundlegend verändert. Diese Interessen bestimmen einen Großteil seines Denkens und Schreibens über die Zukunft der Produktentwicklung und der organisatorischen Effizienz.
Er wohnt in der Nähe von Boulder, Colorado, und genießt die exzellente Gastronomieszene und den Lebensstil in der Natur, wenn er nicht gerade die neuesten Trends der Agile-Transformation erforscht.
