Note: This is part one in our three-part series on strategy execution: DECIDE.
- Part two covers PIVOT, keeping the plan aligned.
- Part three covers PROVE, demonstrating the value delivered.
Demandez à n'importe quel responsable du développement de produits ce qui n'a pas fonctionné lors du dernier programme qui a pris du retard, et le pattern est suffisamment familier pour qu'il ne soit pratiquement pas nécessaire de le décrire :
- Les dates de lancement prévues dans le plan et les changements intervenus au cours du trimestre
- Des programmes qui franchissent tous les points de décision mais ne parviennent toujours pas à rentabiliser leur coût
- Les passages de relais qui s'enlisent entre les services d'ingénierie, de qualité, de la chaîne d'approvisionnement et de la production
Si l'on considère cela comme une réalité du secteur, les chances semblent déjà tournées contre vous avant même le lancement d'un programme. Si vous le lisez comme un compte rendu des décisions prises, une image bien différente se dessine.
- Chaque lancement retardé a fait l'objet d'une autorisation
- Chaque programme qui n'a jamais été rentable a été financé par quelqu'un qui croyait en sa réussite
- Chaque passage de relais bloqué se trouvait dans un pipeline que quelqu'un ne cessait d'alimenter
Les décisions qui déterminent vos dates de lancement sont prises bien avant que ces dates ne soient repoussées, et c'est vous qui les prenez.
Décider quels projets seront financés, reportés ou abandonnés, voilà en quoi consiste ce travail, programme par programme, point de décision par point de décision, appel à projets par appel à projets.
Et maintenant, la bonne nouvelle : ces décisions peuvent être remportées. Abbott Nutrition a fait passer le taux de lancements de produits respectant les délais de 60% à 98%, une progression qui résulte du choix judicieux des produits à intégrer au pipeline, et non d'un effort accru des équipes au sein d'un pipeline déjà surchargé.
Cette série explique comment les responsables de R&D chevronnés prennent leurs décisions, réorientent leurs stratégies et valident leurs choix en matière de produits. Mettez les bons produits sur le marché. Assumez chacune des décisions qui les ont menés là où ils en sont.
Approuvez moins de choses, livrez davantage
Chaque décision d'approbation répond à une question, que celle-ci soit posée à haute voix ou non : quels projets devons-nous financer, accélérer ou arrêter ?
Un entonnoir se rétrécit volontairement. Les idées affluent en grand nombre, mais seules les plus solides parviennent jusqu’aux examens aux points de décision, avec un véritable soutien derrière elles.
L'autre solution consiste en un tunnel permettant le passage de tout. Dans ce scénario, le pipeline s'engorge, les équipes doivent jongler entre trop d'engagements et très peu de produits parviennent sur le marché à la date prévue. C'est au moment de la validation que l'on décide de la version que vous allez mettre en œuvre, et non pas en fonction des efforts déployés par vos équipes en aval.
Réduire le nombre d'étapes de validation et d'approbation est l'un des moyens les plus simples de commercialiser les produits dans les délais, et cela relève entièrement de votre contrôle.
La capacité est une question de compétences
Ce « tunnel » se forme généralement autour de la notion de capacité, car celle-ci est souvent considérée comme une question d'effectifs alors qu'il s'agit en réalité d'une question de compétences. Une décision de point de décision qui est approuvée en fonction des ingénieurs disponibles peut néanmoins échouer en raison de l'absence des personnes spécifiques dont elle a besoin :
- Le spécialiste des questions réglementaires s'est déjà engagé à présenter deux dossiers ce trimestre
- Le seul ingénieur de test qualifié sur la plateforme dont dépend ce programme
- Le responsable de la chaîne d'approvisionnement dont la disponibilité est tacitement prise en compte dans le planning
- L'ingénieur de fabrication est nécessaire au moment du lancement, et non lors du gel de la conception
Si vous validez sans cocher cette case, l'engagement ne disparaîtra pas. Cela se transmet. C'est quelqu'un d'autre, plus haut placé, qui en assume la responsabilité, généralement en fixant une date pour une activité qui avait déjà été approuvée et promise à un client.
Toute validation effectuée sans vérifier la capacité disponible se transforme en un engagement que quelqu'un d'autre doit désormais honorer.
Justifier chaque décision de financement
La plupart des organisations chargées du développement produit sont en mesure de définir leur stratégie. Ils sont bien moins nombreux à pouvoir attribuer un programme financé à cette source.
Cet écart apparaît lors de la mesure. Les équipes de R&D se fixent régulièrement des objectifs qui vont au-delà de la simple mise en œuvre de la feuille de route :
- Accélérer le time-to-market
- Améliorer les taux de lancement dans les délais
- Augmenter le débit
Ces objectifs sont définis lors des séances de planification, mais ne font jamais l’objet d’une référence de base ; personne ne peut donc dire si les décisions de point de décision prises au fil des trois dernières années ont permis de les faire progresser, ne serait-ce qu’un peu.
Votre responsabilité dans ce domaine est plus restreinte et plus difficile que celle qui consiste à valider une activité de qualité. Vous devez être en mesure d'expliquer pourquoi un programme a été financé, et pas seulement de confirmer qu'il l'a été.
Cette réponse détermine ce que vous pourrez faire par la suite. Mettre fin à un programme est la décision la plus difficile à prendre dans le cadre d'un développement par étapes, et cela devient encore plus difficile lorsque vous n'avez jamais consigné par écrit la décision initiale d'aller de l'avant. Si vous ne pouvez pas justifier le financement pour des raisons stratégiques, vous ne pouvez pas non plus justifier sa suppression, et cette décision commence alors à apparaître comme une décision politique aux yeux des personnes dont les activités sont réduites. Une réponse affirmative justifiable repose sur trois éléments :
- Le résultat stratégique auquel le programme contribue, formulé de manière suffisamment précise pour pouvoir être mesuré
- La capacité qui y est affectée, en fonction des compétences plutôt que des effectifs
- Les conditions susceptibles de déclencher un arrêt, convenues avant le premier point de décision
C'est la stratégie qui permet de justifier un « oui ». Sans cela, les validations sont, au mieux, cohérentes, et la cohérence n'est pas synonyme de discernement.
Assumez le choix que vous avez fait
Les produits qui arrivent sur le marché sont ceux pour lesquels vous avez estimé qu'ils méritaient la capacité. Notre mission consiste à être en mesure de démontrer ce raisonnement, tant au moment du point de décision qu'un an après.
La valeur en découle. De meilleures décisions permettent d'accroître la productivité grâce à des prévisions plus précises en matière de ressources, l'efficience en réduisant les tâches manuelles de reporting associées à chaque point de décision, ainsi que l'efficience en termes de respect des délais de livraison et de temps de cycle. Ces trois éléments conduisent aux résultats sur lesquels repose votre business case : une augmentation des revenus, une réduction des coûts et une diminution des risques.
Ce n'est pas un problème de vitesse. Vous devez défendre une décision relative à la capacité.
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Le plan qui était adapté en janvier ne l'est peut-être plus en mars. Les besoins évoluent, un fournisseur déménage, un concurrent prend les devants, et le programme que vous avez financé avec conviction nécessite désormais une approche différente.
À suivre : PIVOT. Que se passe-t-il lorsque la décision ne se limite pas à un « oui » ?
Vous souhaitez connaître le framework qui sous-tend ces décisions ? Découvrez comment Planview aide les responsables de la R&-D à financer les bons produits, à justifier chaque point de décision et à s'adapter rapidement lorsque les plans évoluent : consultez notre page consacrée à la recherche et au développement.
