Ich hatte die Gelegenheit, Madison Laird, Executive in Residence bei Planview, über einige der Erkenntnisse und Nuggets aus der State of Capital Planning Study zu befragen. Madison teilte einige seiner Gedanken über Portfoliomanagement und langfristige Finanzplanung, die durch seine Karriere bei Unternehmen wie Cisco, Marimba und IBM geprägt wurden. Gemeinsam haben wir uns einige der wichtigsten Umfrageantworten angesehen, wie z.B. "Wie strukturiert ist Ihr Kapitalplanungsprozess?" und deren Auswirkungen untersucht.
One of the top three risks reported by 45% of financial executives was an inability to maximize resources, opportunities, and budgets.
Als wir laut über die Ursache für diesen Trend nachdachten, stellten wir uns die naheliegende Frage: "Was ist an der traditionellen Kapitalplanung, das die Finanzabteilung daran hindert, ihre Ressourcen und Budgets genau zu optimieren und die richtigen Chancen zu nutzen?"
After talking through several possibilities, a trend caught our attention. In one section of the survey 17% of participants reported their capital planning process was “very structured” and nearly 50 % claimed to be “somewhat structured.”
Ich habe Madison gefragt, was unter Struktur im Planungsprozess zu verstehen ist. Er erklärte, dass sich Struktur auf die Definition und Anordnung von Elementen im Planungsprozess bezieht - Elemente wie Rollen und Verantwortlichkeiten, Datenflüsse, Ereignisse, Tools usw. Betrachten Sie es als Planung für die Planung. Bei der Planung gibt es zwei Extreme: stark strukturierte Planungsprozesse und solche mit wenig bis gar keiner Struktur.
Hochgradig strukturiert
Viele Unternehmen mit stark strukturierten Planungsprozessen sind möglicherweise resistent gegen Veränderungen. Bei stark strukturierten Prozessen werden Flussdiagramme verwendet, um die Schwimmwege der Organisation oder der Interessengruppen darzustellen, wobei die Zeitkomponente des Prozesses von links nach rechts definiert wird. Diese stark strukturierten Flussdiagramme bilden den Planungsprozess und skizzieren die verschiedenen Dateneingaben, Ergebnisse und Meilensteine, einschließlich der Meetings und Ziele, sowie die Rollen und Verantwortlichkeiten für jede Schwimmspur.
Wenig bis keine Struktur
Wenn es Unternehmen an Struktur in ihrem Planungsprozess mangelt, haben sie oft Schwierigkeiten, ein Unternehmen mit mehreren Interessengruppen zu führen, oder sie neigen dazu, den Planungs- und Budgetierungsprozess zu vermischen. Unternehmen mit einem relativ wenig strukturierten Planungsprozess maximieren in der Regel nicht den strategischen Input, den ihre Stakeholder liefern können.
Madison meint, dass die Planungsstruktur flexibel sein muss. Zum Beispiel müssen die Beteiligten einen klaren Weg durch den Planungsprozess sehen, aber sie brauchen auch die Flexibilität, produktive, rechtzeitige Änderungen im Prozess zu verlangen (z.B. Überarbeitung der Vorlagen und der Tagesordnungen für die Sitzungen - Dinge im Flussdiagramm).
Für Madison erfüllt ein Prozess mit einer flexiblen Struktur mehrere wichtige Kriterien.
- Der Prozess entspricht den strategischen Anforderungen der Entscheidungsträger.
- Im Rahmen dieses Prozesses werden sowohl quantitative als auch strategische Beiträge von Interessenvertretern aus den Geschäftsbereichen gesammelt.
- Der Prozess erleichtert den Austausch von Informationen, die für die Abstimmung zwischen den Geschäftsbereichen erforderlich sind.
Die Ironie dabei ist, dass ein stark strukturierter Prozess in der Regel auch der flexibelste ist. Der Grund dafür ist, dass bei einem stark strukturierten Prozess alle Elemente definiert sind, so dass es einfacher ist, die Auswirkungen zu verstehen, wenn man sie verschiebt. Ein Planungsprozess, der einigermaßen strukturiert ist (wie die meisten Umfrageteilnehmer angaben), mag sich flexibler anfühlen, ist aber in Wirklichkeit weniger flexibel, weil eine Änderung ziemlich störend sein kann. Wenn eine Organisation, die einen einigermaßen strukturierten Planungsprozess verwendet, auf eine gewünschte Änderung reagieren muss, zeigt die Struktur oft nicht alle Auswirkungen, die die Änderungen haben werden.
Betrachten Sie ein einfaches Beispiel. Nehmen wir an, die Entscheidungsträger eines Unternehmens beschließen, dass sie Informationen aus dem Planungsprozess über einen Zeithorizont von fünf Jahren statt der üblichen drei Jahre sehen möchten. Ein hochgradig strukturierter Prozess würde es den Benutzern ermöglichen, die betroffenen Datenflüsse schnell zu identifizieren, die betroffenen Tabellenvorlagen zu bearbeiten, die betroffenen strategischen Verschiebungen zu identifizieren, die relevanten Besprechungsagenden und Präsentationsvorlagen zu bearbeiten und die entsprechenden Kommunikationsmechanismen zu nutzen, um den betroffenen Interessengruppen die relevanten Änderungen zu vermitteln. Bei einem einigermaßen strukturierten Planungsprozess ist es unwahrscheinlich, dass diese Art von Änderung mitten im Prozess untergebracht werden kann. Noch wahrscheinlicher ist es, dass ein einigermaßen strukturierter Planungsprozess die wichtigen Auswirkungen erst dann anzeigt, wenn es zu spät ist. In diesen Fällen würde ein einigermaßen strukturierter Planungsprozess die Kriterien für eine flexible Struktur mit Sicherheit nicht erfüllen.
Nächste Woche sprechen wir mit Madison über das, was er als "Schattenboxen" durch den Kapitalplanungsprozess bezeichnet, und darüber, wie Strukturen die Finanzwelt in ein falsches Gefühl der Sicherheit bezüglich des Planungsprozesses wiegen können.
Ich lade Sie ein, die State of Capital Planning Study zu lesen, um weitere Einblicke in die Ergebnisse zu erhalten. Wie würden Sie die Struktur Ihres Kapitalplanungsprozesses bewerten?
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