Sie kennen diesen Moment. Sie haben gerade eine vierteljährliche Produktbesprechung hinter sich, als die Frage kommt - direkt, unvermeidlich und sehr öffentlich: "Warum haben wir diese strategische Features noch nicht geliefert und warum dauert das so lange?"
Für viele Führungskräfte in der Technologiebranche ist es so, als stünden sie mitten im Frühstücksstress in der Küche - die Hitze steigt, überall stehen Pfannen herum, die Eier schlagen bereits auf. Sie verwalten ein Dutzend Registerkarten, ein Dutzend Tools und ein Dutzend widersprüchlicher Storys über das, was wirklich passiert ist. Sie haben eine Intuition, aber keine Ausrichtung. Was Sie brauchen, sind nicht mehr Daten, sondern ein sauberer, zuverlässiger Arbeitsbereich und eine einzige Version der Wahrheit, auf die sich alle stützen können.
Im jüngsten Webinar "A Day in the Life: How an EVP, Product Development Leverages Value Stream Metrics for Strategic Decision Making" (Ein Tag im Leben: Wie eine EVP, Produktentwicklung Wertstrommetriken für die strategische Entscheidungsfindung nutzt) stellt Beth Weeks (EVP, Produktentwicklung bei Planview) ein praktisches Rahmenwerk vor, das speziell für diesen Wandel entwickelt wurde - von verstreuten, reaktiven Erklärungen hin zu einem disziplinierten, auf Sichtbarkeit ausgerichteten Workflow. Anstatt zwischen unzusammenhängenden Zahlen hin und her zu springen, zeigt sie, wie man einen konsistenten Satz von Wertstrommetriken verwendet, um zu verstehen, wo sich die Aktivität verlangsamt, wie die Kapazität genutzt wird und was die Time-to-Market beeinflusst.
Es handelt sich dabei um einen modernen Ansatz für Führungskräfte, der die morgendliche Hektik durch eine gut geführte Küche ersetzt und den Führungskräften hilft, Fragen zur Lieferung mit echten Daten zu beantworten und die Transparenz in schnellere, intelligentere und besser abgestimmte Geschäftsergebnisse umzusetzen.
Das Gedränge: Warum Führungskräfte immer noch Schwierigkeiten haben, grundlegende Fragen zur Lieferung zu beantworten
Beth spricht eine harte Wahrheit aus: Führungskräfte kämpfen nicht, weil es ihnen an Capability mangelt - sie kämpfen, weil ihre Datenlandschaft bis zur Unkenntlichkeit fragmentiert ist.
Teams verwenden unterschiedliche Tools und Lösungen. Diese Tools und Lösungen verwenden unterschiedliche Workflows. Benennungskonventionen, Taxonomien und Prozesse sind sehr unterschiedlich. Selbst die Definition von "Feature" ändert sich von Team zu Team.
Das Ergebnis ist eine chaotische, unvorhersehbare Umgebung, in der Führung:
- Metriken können nicht zwischen den Systemen abgeglichen werden
- Stunden (oder Tage) mit der Erstellung von Statusberichten verbringen
- Lassen Sie sich von Überraschungen in der Spätphase überraschen
- Mangelnde Sichtbarkeit von Engpässen und Abhängigkeiten
- Schwierigkeiten bei der Verbindung von Kapazität, Bedarf und strategischen Prioritäten
Beth nennt dies die Erfahrung einer Führung, die im Drehstuhl sitzt undvon Tool zu Tool, von Gremium zu Gremium, von Registerkarte zu Registerkarte springtund versucht, nicht übereinstimmende Daten in etwas umzuwandeln, mit dem Führungskräfte arbeiten können. Und wenn das die Norm ist, liegt das Problem nicht im Management. Es ist die Transparenz.
Erstellen eines Betriebs-Modells auf der Grundlage von Flow-Metriken
Beths Ansatz besteht nicht darin, mehr Daten hinzuzufügen. Stattdessen geht es darum, die Daten zu normalisieren, über die Führungen bereits verfügen.
Anstatt weitere Dashboards oder Berichte hinzuzufügen, konzentriert sie ihren Ansatz darauf, eine einheitliche, gemeinsame Sprache zum Verständnis des Aktivitätfortschritts zu entwickeln. Die Teams können weiterhin die Tools verwenden, auf die sie sich bereits verlassen - Jira, ADO, ServiceNow, AgilePlace - und wissen gleichzeitig, dass jeder Datenpunkt in ein einheitliches, verbundenes Modell einfließt.
Durch die Standardisierung von Definitionen, die Angleichung von Taxonomien und die Verankerung jeder Konversation in denselben Flow-Metriken verwandelt Beth eine verstreute Datenlandschaft in ein kohärentes System, dem Führungskräfte vertrauen können. Die Macht liegt nicht darin, mehr Informationen hinzuzufügen - sie liegt darin, die vorhandenen Informationen vergleichbar, verknüpft und verwertbar zu machen.
Sobald diese Grundlage geschaffen ist, zeigt sich der wahre Wert: Führung kann endlich über Silos hinweg sehen. Anstatt darüber zu debattieren, welche Zahlen richtig sind, diskutieren sie, was diese Zahlen bedeuten - und was als nächstes zu tun ist. Flow-Metriken – wie Flow Time, Flow Load, Flow Efficiency, Flow Velocity und Flow Distribution – werden zur gemeinsamen Sprache für das Verständnis der Performance über Produkte und Teams hinweg. Sie zeigen, wo die Aktivität reibungslos verläuft, wo sie wartet und wie die Kapazität mit dem Bedarf übereinstimmt. Lieferungsüberprüfungen gehen von reaktiven Erklärungen zu proaktiven Gesprächen über Flow, Vorhersehbarkeit und Geschäftsergebnis über. Mit einer gemeinsamen Sprache und einem konsistenten Datenmodell ist die Ausrichtung kein manueller Aufwand mehr, sondern wird Teil der täglichen Arbeit der Organisation.
Das Executive Framework für ein modernes Betriebssystem
Wenn Beth ihre Produktentwicklung Organisation leitet, verlässt sie sich nicht auf weitere Dashboards oder Berichte – sie verlässt sich auf ein System. Mit Planview Viz verwandelt sie fragmentierte Daten in klare, umsetzbare Erkenntnisse, die eine vorhersehbare Lieferung ermöglichen.
Anstatt auf Status-Updates zu reagieren, verwendet Beth Viz, um Daten über verschiedene Tools hinweg zu normalisieren, systemische Engpässe aufzudecken und Gespräche auf der Grundlage von Fakten und nicht von Annahmen zu führen. Der Sechs-Schritte-Framework ist einfach, aber transformativ - so ersetzt sie das Gerangel durch ein System, das auf Transparenz, Rechenschaftspflicht und Nachweisen beruht.
1. Normalisieren und Angleichen: Eine einheitliche Sprache für die Aktivität schaffen
Beth beginnt damit, das Chaos an der Quelle zu beseitigen. Vor Viz definierte jedes Team "Features", "In Bearbeitung" und "Fertig" anders und schuf damit ein Gewirr von Taxonomien in Jira, ADO, ServiceNow und AgilePlace.
Mit Planview Viz normalisiert sie diese Definitionen in einem gemeinsamen Modell:
- Ein Feature in einem Team bedeutet für alle Teams das Gleiche
- Workflow-Phasen folgen einem konsistenten Wertstrom
- Die Liefertrends sind ohne manuelle Übersetzung vergleichbar
Das Ergebnis: eine einzige, vertretbare Sicht auf die Aktivität, der Führungskräfte vertrauen können - ganz gleich, woher sie stammt. Diese Grundlage verwandelt Daten in Erkenntnisse und Ausrichtung in Maßnahmen.
2. Messen Sie die Flow Time: Verstehen Sie die wahre Liefergeschwindigkeit
Vorhersehbarkeit beginnt mit der Flow Time, der Metrik, die angibt, wie lange die Aktivität von Anfang bis Ende wirklich dauert. Viz ersetzt anekdotische Status-Updates durch Beweise, die aufschlussreich sind:
- End-to-End-Lieferung
- Realistische Basislinien für Prognosen
- Trends, die zeigen, wo Verbesserungen stattfinden - oder stocken
Es ist die Metrik, die Unsicherheit in Voraussicht verwandelt und Prognosen für Führungskräfte zuverlässig macht.
3. Finden Sie die wahre Beschränkung: Wo die Aktivität wartet
Die meisten Verzögerungen sind keine Entwicklungsprobleme – sie sind Ausstehendprobleme. Beth verwendet Viz, um herauszufinden, wo die Aktivität stockt, nicht nur, wo sie langsam ist.
Viz zeigt:
- Wie lange die Aktivität vor der Codierung ruht
- Wo sich Überprüfungen und Genehmigungen aneinanderreihen
- Welche Abhängigkeiten zu wiederkehrenden Verzögerungen führen
Wie in einer gut geführten Küche geht es nicht darum, dass die Köche schneller arbeiten, sondern darum, den Flow der Gerichte kontinuierlich und ausgewogen zu halten.
4. Flow Load kalibrieren: Bedarf und Kapazität ausgleichen
Beim Management geht es nicht darum, Teams zu bitten, schneller zu arbeiten - es geht darum, zu erkennen, wann sie bereits überlastet sind. Viz zeigt durch die Visualisierung der Flow Load, wann Teams über die gesunden Grenzen hinaus arbeiten:
- Wenn der Bedarf die Kapazität übersteigt
- Wie sich Überlastung auf Zykluszeit und Vorhersehbarkeit auswirkt
- Wo Sie die Erwartungen zurücksetzen oder die Aktivität neu priorisieren müssen
Diese einheitliche Sichtweise verändert die Gespräche der Führungskräfte von Schuldzuweisungen zu Ausgewogenheit.
5. Diagnostizieren Sie mit Flow Efficiency: Finden Sie die Ursachen sofort
Mit Flow Efficiency geht Beth von der Datenerfassung zur Gewinnung von Erkenntnissen über. Viz zeigt das Verhältnis zwischen der Zeit, die Sie aktiv arbeiten, und der Zeit, die Sie Ausstehend, an:
- Wo Engpässe im gesamten Wertstrom auftreten
- Welche Phasen die Gesamt-Performance beeinträchtigen
- Wo die Intervention vom Management den höchsten ROI erzielen wird
Ursachen, deren Aufdeckung früher Wochen dauerte, tauchen jetzt innerhalb von Minuten auf - ohne Eskalation.
6. Mit Klarheit führen: Eine Führungsperspektive, die von der Strategie zur Umsetzung verbindet
Beths Framework gipfelt in einer einzigen, von Viz unterstützten Ansicht für die Geschäftsleitung – eine Ansicht, die Teams, Tools und Geschäftsergebnisse miteinander verbindet.
Executives gewinnen:
- Standardisierte, vergleichbare Metriken in der gesamten Organisation
- Trendlinien verbunden mit strategischen Zielen
- Risikowarnungen, bevor sie eskalieren
- Eine klare Darstellung, die die Liefer-Performance mit dem Geschäfts-Wert verbindet
Anstatt den Status anzufragen, analysieren Führungen ihn. Anstatt auf Überraschungen zu reagieren, nehmen sie sie vorweg. Transparenz wird operativ, nicht beobachtend.
Warum dieses operative Framework wichtig ist – und wie es das Executive Management neu definiert
Beths Framework ist nicht nur eine neue Art, Daten zu betrachten - es ist eine neue Art, zu führen. Wenn Führungskräfte ihre Entscheidungsfindung auf der Grundlage von Flow-Metriken treffen, verlagern sich die Gespräche vom Diskutieren über Berichte zum Handeln auf der Grundlage gemeinsamer Erkenntnisse. Die Teams orientieren sich an einer Version der Realität, Risiken werden frühzeitig erkannt und Vorhersehbarkeit wird möglich.
Dank der Transparenz von Flow-Metriken und Engpässen auf Systemebene können Führungskräfte endlich das System managen und nicht nur die Symptome bekämpfen. Transparenz wird zur Grundlage für strategische Entscheidungen, eine bessere Zusammenarbeit und eine schnellere, zuverlässigere Lieferung.
Es ist der Wechsel vom Reagieren zum Antizipieren, von der Brandbekämpfung zur proaktiven Beratung, von verstreuten Daten zu einem einzigen, zuverlässigen Betriebsmodell. Beths Ansatz ersetzt die Drehstuhl-Management durch Klarheit, Selbstvertrauen und Kontrolle – und zeigt, wie die Transparenz moderner Führungskräfte wirklich aussieht.
Wenn Sie dieses Framework in Aktion sehen möchten – und wie es die Entscheidungsfindung von Führungskräften verändert –, sehen Sie sichdas On-Demand-Webinar an und erfahren Sie, wie Sie in Ihrer eigenen Organisation systematisierte Transparenz schaffen können.
