Sie kennen diesen Moment. Sie kommen gerade aus einer vierteljährlichen Produktbesprechung und Ihnen wird folgende Frage gestellt, direkt und für alle hörbar: „Warum haben wir diese strategische Funktion noch nicht bereitgestellt und warum dauert das so lange?“
Für viele Führungskräfte in der Technologiebranche gleicht der Arbeitsalltag einer überfüllten Restaurantküche in den frühen Morgenstunden: Die Hitze steigt, die Pfannen stapeln sich und die ersten Abläufe geraten bereits aus dem Takt. An die Stelle von Pfannen und Zurufen treten Dutzende Registerkarten, Tools und widersprüchliche Informationen darüber, wo die Arbeit steht und welche Prioritäten wirklich gelten. Intuition mag zwar vorhanden sein, doch es fehlt die Ausrichtung zwischen Teams, Systemen und Entscheidungen. Was Sie in diesem Moment brauchen, sind nicht noch mehr Daten – sondern einen übersichtlichen, zuverlässigen Arbeitsbereich und eine zentrale Informationsquelle, auf die sich alle stützen können.
Im kürzlich abgehaltenen Webinar „A Day in the Life: How an EVP, Product Development Leverages Value Stream Metrics for Strategic Decision Making“ stellt Beth Weeks (Executive Vice President of Product Development bei Planview) ein praktisches Rahmenwerk vor, das speziell für diesen Wandel entwickelt wurde. Es unterstützt dabei, von verstreuten, reaktiven Arbeitsschritten zu einem strukturierten, auf Sichtbarkeit ausgerichteten Workflow überzugehen. Beth demonstriert, wie mittels konsistenter Wertstrommetriken nachvollziehbar gemacht werden kann, wo sich Arbeitsflüsse verlangsamen, wie die Kapazitäten genutzt werden und welche Faktoren sich auf die Time-to-Market auswirken.
Es handelt sich dabei um einen modernen Ansatz für Führungskräfte, der die morgendliche Hektik durch eine durchweg gut geführte Küche ersetzt. Führungskräfte haben Zugriff auf aussagekräftige Bereitstellungsdaten und fördern dank dieser Transparenz eine schnellere, intelligentere und vor allem zielgerichtetere Umsetzung von Geschäftsergebnissen.
Harte Schale, vager Kern: Warum Führungskräfte weiterhin an der Beantwortung grundlegender Bereitstellungsfragen scheitern
Beth spricht die unangenehme Wahrheit aus: Führungskräfte scheitern nicht an mangelnder Kompetenz in ihren Teams, sondern an einer fragmentierten Datenlandschaft, die belastbare Erkenntnisse unmöglich macht.
Teams verwenden unterschiedliche Tools und Lösungen. Diese Tools und Lösungen basieren wiederum auf verschiedenen Workflows. Benennungskonventionen, Terminologien und Prozesse variieren von Projekt zu Projekt. Selbst die Definition von „Funktion“ ist teamabhängig.
Das Ergebnis ist eine chaotische, unvorhersehbare Umgebung, in der Führungskräfte:
- Metriken nicht zwischen den Systemen abgleichen können,
- Stunden (oder Tage) mit der Erstellung von Statusberichten verbringen,
- mit bösen Überraschungen in den letzten Phasen des Projekts konfrontiert werden,
- keinen Einblick in Engpässe und Abhängigkeiten haben,
- Kapazitäten, Bedarf und strategische Prioritäten nur schwerlich miteinander verknüpfen können.
Beth spricht hier von einem konstanten Kontextwechsel zwischen Tools, Boards und Registerkarten – und dem vergeblichen Bemühen, inkompatible Daten in eine nützliche Handlungsgrundlage für die Führungsebene zu verwandeln. Wenn das die Norm ist, liegt das Problem nicht am Management. Es liegt an mangelnder Transparenz.
Erstellen eines Betriebsmodells auf Basis von Flow-Metriken
An dieser Stelle betont Beth ausdrücklich, dass die Lösung nicht darin liegt, NOCH mehr Daten einzubinden. Vielmehr geht es darum, die bereits vorhandenen Daten zu standardisieren und vergleichbar zu machen.
Hier geht es auch nicht um das Erstellen neuer Dashboards und Berichte, sondern um die Entwicklung einer universellen Sprache zur einheitlichen Analyse des Arbeitsfortschritts. So können die Teams weiterhin die gewohnten Tools verwenden, von Jira über ADO bis hin zu ServiceNow und AgilePlace. Das Framework ermöglicht es jedoch darüber hinaus, dass jeder Datenpunkt in ein einheitliches, vernetztes Modell einfließt.
Durch die Standardisierung von Definitionen, die Angleichung von Terminologien und die Verankerung jeder Konversation in denselben Flow-Metriken verwandelt Beth eine verstreute Datenlandschaft in ein kohärentes System, dem Führungskräfte vertrauen können. Der Vorteil ergibt sich also nicht daraus, mehr Informationen anzufügen. Er liegt darin, die vorhandenen Informationen vergleichbar und verwertbar zu machen.
Sobald diese Grundlage geschaffen ist, zeigt sich der wahre Wert: Die Führung kann endlich über die Grenzen von Silos hinweg sehen. An die Stelle von Debatten über die Richtigkeit der Zahlen rückt ihre Bedeutung in den Mittelpunkt, und die daraus ableitbaren nächsten Schritte. Flow-Metriken wie Flow Time, Flow Load, Flow Efficiency, Flow Velocity und Flow Distribution werden zur universellen Sprache für das Verständnis der Performance über Produkte und Teams hinweg. Sie zeigen, wo Aktivitäten reibungslos verlaufen, wo sie stillstehen und ob die Kapazität mit dem Bedarf übereinstimmt. Bei der Analyse des Bereitstellungsfortschritts liegt der Fokus nicht mehr nur auf passiver Beobachtung und verzögerter Problembehebung, sondern auf proaktiven Handlungsschritten hinsichtlich Flow, Vorhersagbarkeit und Ergebnissen. Mit einer gemeinsamen Sprache und einem konsistenten Datenmodell ist die Ausrichtung kein manueller Aufwand mehr, sondern Teil des täglichen Betriebs.
Das Executive Framework für ein modernes Betriebssystem
Bei der Leitung der Produktentwicklung verlässt sich Beth also nicht auf eine ständig wachsende Anzahl verschiedener Dashboards oder Berichte – sie verlässt sich auf ein zentrales System. Mit Planview Viz verwandelt sie fragmentierte Daten in klare, umsetzbare Erkenntnisse, die eine vorhersehbare Bereitstellung ermöglichen.
Anstatt passiv auf Status-Updates zu warten, verwendet sie Viz, um Daten über verschiedene Tools hinweg zu standardisieren, systemische Engpässe proaktiv aufzudecken und Gespräche auf der Grundlage von Fakten und nicht Annahmen zu führen. Dieses Sechs-Schritte-Framework ist einfach umsetzbar und doch transformativ. So ersetzt Beth das Datenchaos durch ein System, das auf Transparenz, Verantwortlichkeit und Nachweisbarkeit basiert.
1. Normalisieren und Angleichen: eine universelle Sprache schaffen
In einem ersten Schritt beseitigt Beth das Chaos an der Quelle. Vor Viz definierte jedes Team die Begrifflichkeiten „Funktion“, „Laufend“ und „Erledigt“ anders und schuf damit ein Gewirr von Terminologien in Jira, ADO, ServiceNow und AgilePlace.
Mit Planview Viz standardisiert Beth diese Definitionen in Form eines gemeinsamen Modells:
- Der Begriff „Funktion“ hat dieselbe Definition für alle Teams.
- Workflow-Phasen folgen einem konsistenten Wertstrom.
- Bereitstellungstrends können direkt miteinander verglichen und müssen nicht manuell übersetzt werden.
Das Ergebnis: eine einzige, vertretbare Sicht auf die Aktivität, der Führungskräfte vertrauen können – unabhängig vom Ursprung der Informationen. Diese Grundlage verwandelt Daten in Erkenntnisse und Abstimmung in konkrete Ergebnisse.
2. Flow Time messen: die reale Bereitstellungsgeschwindigkeit nachvollziehen
Vorhersagbarkeit beginnt mit der Flow Time – der Metrik, die die tatsächliche Dauer einer Arbeit von Anfang bis Ende angibt. Viz ersetzt anekdotische Status-Updates durch Beweise, die Aufschluss geben über:
- die Dauer der Bereitstellung vom Start bis zum Abschluss,
- realistische Grundlagen für Prognosen,
- Trends, die zeigen, wo Verbesserungen stattfinden (und wo es zu Verzögerungen kommt).
Es handelt sich um die Metrik, die Unsicherheit in Voraussicht verwandelt und Prognosen für Führungskräfte zuverlässig macht.
3. Echte Beschränkungen eruieren: Verzögerungen erkennen
Die meisten Verzögerungen hängen nicht mit Problemen in der Entwicklung zusammen, sondern mit konkreten Stillständen. Beth setzt Viz ein, um über Verzögerungen hinaus auch echte Blockaden im Arbeitsfluss zuverlässig zu erkennen.
Viz beantwortet dabei folgende Fragen:
- Wie lange ruht die Arbeit, bevor sie programmiert wird?
- Wo häufen sich Überprüfungen und Genehmigungen?
- Welche Abhängigkeiten erzeugen wiederkehrende Verzögerungen?
Wie in einer gut geführten Küche zählt nicht Geschwindigkeit, sondern die Fähigkeit, einen konstanten und verlässlichen Service sicherzustellen.
4. Flow Load kalibrieren: Bedarf und Kapazität ausgleichen
Beim Managen von Teams geht es nicht darum, Mitarbeiter:innen ständig zu bitten, noch schneller zu arbeiten. Vielmehr liegt der Schlüssel darin, Überlastungen zu erkennen. Durch die Visualisierung der Flow Load warnt Viz, wenn Auslastungsgrenzen überschritten werden, und zeigt unter anderem:
- wenn der Bedarf die verfügbaren Kapazitäten übersteigt,
- Auswirkungen dieser Überlastungen auf Zykluszeit und Vorhersehbarkeit,
- Möglichkeiten zur Neuausrichtung von Erwartungen und Neupriorisierung von Arbeiten.
Diese einheitliche Sichtweise ermöglicht es Führungskräften, die Arbeit ausgewogen auf die Teams zu verteilen, statt Energie in Schuldzuweisungen zu investieren.
5. Mittels Flow Efficiency diagnostizieren: Ursachen sofort erkennen
Dank der Flow Efficiency geht Beth von der Datenerfassung zur Erkenntnisgewinnung über. Viz macht das Verhältnis zwischen aktiver Arbeitszeit und Stillstandszeiten sichtbar. Daraus lassen sich zentrale Erkenntnisse ableiten:
- Wo treten Engpässe im Wertstrom auf?
- Welche Phasen des Arbeitsprozesses beeinträchtigen die Gesamtleistung?
- Wo liegt der größte Hebel für Führungskräfte, um den ROI nachhaltig zu maximieren?
Probleme werden heute in Minuten statt in Wochen sichtbar – und können gelöst werden, noch bevor sie Konsequenzen nach sich ziehen.
6. Mit Klarheit führen: ein Gesamtbild einführen, das die Strategie mit der Umsetzung verknüpft
Im Zentrum von Beths Framework steht eine einheitliche Ansicht für Führungskräfte mit Viz, die Teams, Systeme und Resultate zusammenführt.
Führungskräfte profitieren von:
- standardisierten, vergleichbaren Metriken über die gesamte Organisation hinweg;
- Trendlinien, die mit den strategischen Zielen verknüpft sind;
- Risikowarnungen, bevor es zu Eskalationen kommt;
- einer klaren Darstellung, die die Bereitstellungsleistung mit dem Geschäftswert verbindet.
Statt Status-Updates anfragen zu müssen, haben Teamleiter:innen direkten Zugriff auf den aktuellen Stand der Arbeiten. Dabei können sie etwaigen Problemen unmittelbar entgegenwirken, statt sich um deren Behebung kümmern zu müssen, wenn es bereits zu spät ist. So wird Transparenz direkt in den Betriebsprozess eingebettet.
Die Bedeutung des Frameworks für die Führungsebene
Das Framework von Beth dient nicht nur dazu, Daten aus einer neuen Perspektive betrachten zu können – es stellt eine neue Art und Weise dar, Teams zu führen. Wenn Führungskräfte ihre Entscheidungsfindung auf der Grundlage von Flow-Metriken treffen, verlagert sich der Fokus von reaktiven Berichtsanalysen zum proaktiven Handeln auf der Grundlage gemeinsamer Erkenntnisse. Die Teams orientieren sich an einer zentralen Ausgangslage, Risiken werden frühzeitig erkannt und Vorhersehbarkeit wird zur Realität.
Dank der Einsicht in Flow-Metriken und Engpässe auf Systemebene können sich Führungskräfte endlich auf das Management konzentrieren, und nicht mehr nur auf die Symptombekämpfung. Transparenz wird zur Grundlage für strategische Entscheidungen, eine bessere Zusammenarbeit und eine schnellere, zuverlässigere Bereitstellung.
Es ist der Wechsel vom Reagieren zum Antizipieren, von der Brandbekämpfung zur proaktiven Beratung, von verstreuten Daten zu einem zentralen, zuverlässigen Betriebsmodell. Beths Ansatz ersetzt den konstanten Kontextwechsel durch Klarheit, Selbstvertrauen und Kontrolle – und zeigt, wie die Transparenz auf Führungsebene heutzutage aussehen kann.
Wenn Sie dieses Framework in Aktion sehen möchten, sehen Sie sich unser On-Demand-Webinar an und erfahren Sie, wie Sie in Ihrer eigenen Organisation systematisierte Transparenz und fundierte Entscheidungsgrundlagen schaffen können.
