In meinem letzten Blog, "Agile Transformation: Das neue Paradigma des PMO" haben wir uns mit der Bedeutung der Einbeziehung verschiedener Arbeitsformen und der Rolle der kontinuierlichen Planung auf dem Weg zu einem agilen PMO befasst - aber das ist erst der Anfang. In Teil 4 untersuchen wir den Trend, die projektorientierte Planung und Lieferung in einen produktzentrierten Ansatz umzuwandeln, um einen inkrementellen Ansatz für die Finanzierung zu ermöglichen und die Geschwindigkeit der Lieferung zu erhöhen.
Teil 4: Der Wechsel zu produktorientierten Portfolios
Die Anforderungen der Kunden sind nicht statisch, sondern ändern sich mit der Weiterentwicklung der Technologie und der Beschleunigung des Innovationstempos. Im Whitepaper, Das agile PMO: 5 Steps to Driving Agility at Scale , kann der Schwerpunkt des PMO nicht mehr auf der termingerechten und budgetgerechten Ausführung liegen, sondern auf der Lieferung von Werten als Ergebnis. PMOs sind nicht mehr auf die Verwaltung der Ausführungsmethodik beschränkt, sondern müssen stattdessen mit Programmmanagern und neuen produktzentrierten Rollen zusammenarbeiten, um hybride Arbeitsweisen zu unterstützen, die die Lieferung beschleunigen. Damit wir alle auf derselben Seite stehen, sollten wir Produkte als Angebote für externe Kunden definieren, während sich Programme auf interne Optimierungsinitiativen konzentrieren.
Wenn Ihr Unternehmen zu agilen Praktiken übergeht, werden die Teams anfangen, in Produkten statt in Projekten zu denken, um die sich entwickelnden Funktionen und die fortlaufende Entwicklung über den gesamten Lebenszyklus widerzuspiegeln, im Gegensatz zu einer einmaligen Lieferung. Im Laufe der Zeit werden Sie mit Produktmanagern und Produkteigentümern interagieren, um die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen und ihr Feedback in die Produktpläne einfließen zu lassen.
PMOs müssen bereit sein, ihre Kapazitäten auf der Grundlage von Programmen, Produkten und Dienstleistungen zu planen, zu investieren und zu verwalten. Alle Facetten sollten berücksichtigt werden - vom Start bis zur ersten Produktlieferung und dem laufenden Lebenszyklusmanagement bis zum Auslaufen.
Produktmanager und -eigentümer als Vermittler von Kundenwissen begreifen
Laut der Gartner-Studie Survey Analysis: Die IT bewegt sich schnell von Projekten zu Produkten:
Etwa 40 Prozent der Unternehmen verwenden ein produktzentriertes Modell für die Softwarebereitstellung, und diese Zahl wird sich bis 2022 auf 80 Prozent verdoppeln .
Es handelt sich eindeutig um einen Trend - aber einen mit einer soliden Grundlage.
Produktmanager sind für den gesamten Produktlebenszyklus verantwortlich, von der Idee bis zum Sonnenuntergang, sie haben die Entscheidungsgewalt. Es ist ihre Aufgabe, die Nachfrage von Kunden und wichtigen Stakeholdern zu verstehen und diesen Bedarf in eine Produktvision und Roadmap zu übersetzen und zu verwalten.
Product Owner sind dafür verantwortlich, den Wert des Produkts, das aus der Arbeit des Entwicklungsteams hervorgeht, zu maximieren. Sie arbeiten mit dem Produktmanager, den Programmmanagern, dem Lieferteam und natürlich dem PMO zusammen, um einen ganzheitlichen Plan zu erstellen, der auf die aktuelle Geschäftsstrategie abgestimmt ist und für die Gestaltung zukünftiger Verbesserungen genutzt werden kann.
Definieren Sie Erfolg neu
Während Ihre Organisation diesen Übergang vollzieht, sollten agile PMOs mit Programmmanagern, Produktmanagern und Eigentümern zusammenarbeiten, um Portfolio-Pläne und Roadmaps zu erstellen. Projektzeitpläne können nicht mehr das Hauptaugenmerk des PMOs sein. Programm- und Produktmanager sind auf das PMO angewiesen, um Investitionen und Kapazitäten auf die Unternehmensstrategie abzustimmen und die Ergebnisse anhand des Geschäftswerts zu messen.
Passen Sie Ihren Finanzierungsansatz an
PMOs sollten proaktiv mit den Finanzabteilungen zusammenarbeiten, um einen iterativen Ansatz für die Finanzierung zu definieren, der das Lernen und schnelle Experimentieren fördert. Produkt- und Programmansätze, schlanke, agile Liefermodelle und schlankes Portfoliomanagement erfordern eine Änderung der Art und Weise, wie Initiativen finanziert werden, die sich von der Vorabfinanzierung eines gesamten Projekts ableitet. Laut Gartners Survey Analysis: IT Is Moving Quickly from Projects to Products, gehen Unternehmen, die zu einem iterativen Finanzierungsansatz übergehen, dies auf Plattform-, Produktlinien- und Produktebene an.
Die dynamische Finanzierung ermöglicht eine Umverteilung innerhalb und zwischen Programmen und Produkten, wenn sich Prioritäten verschieben, Kunden Feedback geben und neue, vielversprechende Ideen entstehen. Das agile PMO kann Investitionen mit wichtigen Ergebnissen und Arbeiten verknüpfen und so eine häufigere Planung fördern. Die PMOs müssen auch sicherstellen, dass diese iterativen Finanzierungsmodelle mit anderen etablierten Finanzprozessen und der Berichterstattung des Unternehmens vereinbar sind.
Wie geht es jetzt weiter?
Herkömmliche Budgetierungsansätze können die Unsicherheit, Schnelligkeit und Flexibilität nicht berücksichtigen, die erforderlich sind, um Innovationen bei Produkten, Dienstleistungen und Kundenerlebnissen auf dem heutigen Markt voranzutreiben. Hier sind drei Schritte, die Ihnen dabei helfen, die projektbasierte Finanzierung zu überwinden und als agiles PMO von Projekten auf Produkte umzustellen.
- Finanzieren Sie Produkte und Programme, nicht Projekte: Die schrittweise und iterative Finanzierung von Produkten und Programmen bietet Flexibilität, um Experimente zu ermöglichen und sich an Veränderungen in der Geschäftswelt anzupassen. Gemeinsam können PMOs, Finanz- und Unternehmensleiter sicherstellen, dass das Unternehmen die Mittel verantwortungsvoll einsetzt, um die Agilität und Innovation zur Erreichung der strategischen Ziele zu fördern. Statt langwieriger Genehmigungsverfahren, die die Markteinführung verzögern, können Sie die Finanzierung umschichten und die Kapazitäten zwischen den Initiativen ausgleichen, indem Sie die Leistung transparent machen und die Strategie mit der Umsetzung verbinden.
- Leitfaden für Investitionen nach Zeithorizont Für die meisten PMOs ist dies ein vertrautes Terrain. Das Konzept stammt von McKinsey und sieht das Portfoliomanagement in drei Zeithorizonten: Horizont 1 steht für den laufenden Betrieb, Horizont 2 für die Wachstumsmöglichkeiten in der Pipeline und Horizont 3 für die Inkubation von Ideen und Konzepten für die Zukunft des Unternehmens. Mit jedem Zeithorizont sind unterschiedliche Portfoliokriterien und Dynamiken verbunden. Die Organisation muss in der Lage sein, Investitionen im Kontext dieser Zeithorizonte innerhalb des gesamten Portfolios zu planen, zu analysieren und zu priorisieren. Ein Mix aus verschiedenen Arbeitstypen - nicht nur traditionell und nicht nur agil - sollte als Teil des Priorisierungsprozesses berücksichtigt werden. Wenn neue Anforderungen auftauchen, müssen die Prioritäten des Portfolios ständig mit den Kapazitäten abgeglichen werden, um festzustellen, welche Kombination die Ziele des Unternehmens am besten erfüllt. Agile PMOs sollten die Ausgaben im Hinblick auf die Zeithorizonte der Chancen, Ergebnisse, Unsicherheiten und Risiken der Lösungen, die die Teams zu schaffen versuchen, bewerten.
- Wenden Sie Praktiken der partizipativen Budgetierung an: Im Einklang mit der für die geschäftliche Agilität erforderlichen Zusammenarbeit sollten sich PMOs mit Produktmanagern, Programmmanagern, Geschäftsbereichsleitern und Führungskräften beraten, um sicherzustellen, dass die Investitionen mit der Strategie übereinstimmen. Viele Unternehmen verschwenden zu viel Zeit und Geld mit der manuellen Portfolioanalyse und nehmen infolgedessen oft zu viele Initiativen in Angriff.
PMOs müssen den Budgetierungsprozess mit den richtigen kollaborativen Tools rationalisieren, um Feedback einzubeziehen und Ideen im Kontext des Portfolios intelligent zu analysieren. Dazu gehört auch die Zusammenarbeit mit Führungskräften, um Genehmigungen für eine iterative Finanzierung zu erhalten. In dem Maße, in dem sich das Unternehmen auf Produkte und Programme konzentriert, wird es eine entsprechende Verschiebung hin zu wertbasierten KPIs geben, wie ROI, Kapitalwert (NPV), Kundenzufriedenheit, Marktanteil, Website-Konversionen und andere, je nach Bedarf.
Folgen Sie dieser sechsteiligen Serie über die Rolle des PMO bei der Umwandlung Ihrer Organisation in ein agiles Unternehmen. In der nächsten Folge werden wir alles zusammenfassen, um Ihnen einen ganzheitlichen Überblick über die Überlegungen zu geben.
Falls Sie es noch nicht getan haben, empfehlen wir Ihnen die Lektüre der Teile 1-3 dieser Serie, die unten aufgeführt sind:
- Teil 1: Agiles Arbeiten in großem Maßstab: Das agile PMO
- Teil 2: Agile Transformation erfordert genau die richtige PMO-Governance
- Teil 3: Agile Transformation: Das neue Paradigma des PMO
Wir empfehlen Ihnen auch, das vollständige White Paper zu lesen Das agile PMO: 5 Schritte zur Förderung von Agilität in großem Maßstab . Sie enthält weitere Details, die Sie sicher nützlich finden werden.
