Wir freuen uns, dass so viele von Ihnen an unserem Live-Webinar "Project manager's guide to getting things done" teilgenommen haben, um zu erfahren, wie man ein Projekt effektiv plant, die Arbeit verteilt und pünktlich liefert. Wir haben im Chat viele interessante Fragen erhalten, die wir leider nicht alle während des Webinars beantworten konnten. Hier ist also ein Q&A-Blogpost - wenn Sie weitere Fragen haben, hinterlassen Sie einen Kommentar unten!
Wenn Sie das Live-Webinar verpasst haben, Sehen Sie sich die kostenlose aufgezeichnete Version hier an.
F: Sie sagten, ein kurzes Treffen sollte 15 Minuten dauern?
A: Für manche sind es 5 Minuten, für manche 20. Planen Sie aber nicht aus Gewohnheit oder weil Ihr Kalender es vorschlägt, immer eine ganze Stunde für Besprechungen ein - wenn eine Stunde eingeplant ist, werden Sie wahrscheinlich auch eine Stunde dafür aufwenden.
F: Was haben Sie mit "schnell scheitern" gemeint?
A: Sie werden nicht wissen, ob das, was Sie planen, Sinn macht, bis Sie es tatsächlich tun. Wenn es nicht funktioniert, haben Sie viel Zeit vergeblich mit der Planung verbracht. Fangen Sie also so schnell wie möglich an. Wenn Sie scheitern, werden Sie das schnell merken und haben nicht viel Zeit vergeudet, denn Sie können sich leicht neu formieren und es erneut versuchen.
F: Wie bringen Sie die Interessengruppen dazu, die Kosten für die Veränderung von Produkten zu erkennen &?
A: Der beste Weg, um die Zustimmung der Stakeholder sicherzustellen, ist, transparent zu sein, sie einzubeziehen und sie über die Beschränkungen des Projekts/Produkts zu informieren. Das macht es einfacher, über Veränderungen und deren Auswirkungen auf die Ressourcen und Kosten zu sprechen.
F: Woher weiß ich, wann ich mit den wichtigsten Aktivitäten beginnen muss, wenn ich nur mit einem Zeitrahmen von 2 Tagen arbeite? Ich muss doch ein Gantt-Diagramm der Projekt-Roadmap haben, oder?
A: Ich würde empfehlen, Ihre Aktivitäten in einem Gantt-Diagramm abzubilden, um sicherzustellen, dass sie in der richtigen Reihenfolge geplant werden und um einen besseren Überblick über den Zeitrahmen zu erhalten. Dies ist auch eine großartige Visualisierung der aktuellen Hypothese. Es ist jedoch wichtig, dass Sie die Hypothese nicht mit der Realität verwechseln und erkennen, dass sie sich mit den neuen Informationen, die Sie im Laufe des Projekts erhalten, ändern kann, muss und sollte.
F: Wie kann ich Manager, die Arbeit als einen kontinuierlich fortlaufenden Prozess wahrnehmen, dazu bringen, sie in einer Endproduktstruktur zu sehen, in der die Arbeitsaktivitäten nur stattfinden, um das Endprodukt zu erreichen (PRINCE2) ?
A: Bauen Sie eine Beziehung auf, indem Sie Ihre Terminologie anpassen oder die Terminologie zu zweit verwenden. Jedes Mal, wenn wir über den Prozess sprechen, sprechen wir auch über das Produkt. Hören Sie mit der Zeit auf, die unerwünschte Terminologie zu verwenden und behalten Sie die Produktterminologie bei. Pflegen Sie eine enge Kommunikation mit diesen Managern und beziehen Sie sie in das Endprodukt ein und wie dieses mit dem Geschäftswert und dem Kundennutzen übereinstimmt.
F: Wie kann ich die Geschwindigkeit (Zykluszeit) auf die Unternehmensagenda setzen?
A: Zeit ist gleich Geld. Je schneller wir einen Mehrwert liefern können, desto schneller erzielen wir einen ROI. Wenn wir uns darauf konzentrieren, so schnell wie möglich ein MVP herauszubringen, können wir schneller lernen und ein wertvolleres Produkt herstellen.
F: Ich arbeite daran, den Serviceprozess von der Bestellung bis zur Lieferung der Produkte zu verbessern. Ich erwarte, dass sich unsere Konkurrenten in diesem Bereich verbessern werden, was für den Kunden bei der Auswahl eines Anbieters wichtig ist. Wie kann ich die Zustimmung unserer Kunden für dieses Projekt gewinnen?
A: Gehen Sie immer davon aus, dass Ihre Konkurrenten ihre Prozesse verbessern und Zeit darauf verwenden, Ihren Kunden einen größeren und billigeren Mehrwert zu bieten - und zwar die ganze Zeit. Wie können Sie Ihren Kunden diesen Prozess schmackhaft machen? Ich gehe davon aus, dass die Verbesserung dieses Parameters Ihren Kunden einen schnelleren ROI aus Ihren Produkten ermöglicht und dafür sorgt, dass sie mit dem Endergebnis zufriedener sind. Das ist sicherlich ein Mehrwert für den Kunden.
F: Wenn die Stakeholder auch wichtige Mitarbeiter sind (Management), wie bringe ich sie dazu, zu erkennen, dass sie mehr Zeit für das Projekt aufwenden müssen?
A: Sagen Sie Ihren Stakeholdern, dass sie einbezogen werden müssen, wenn das Projekt erfolgreich sein soll. Geben Sie einen groben Anhaltspunkt dafür, was Sie von ihnen erwarten (z.B. 15-30 Minuten pro Woche) und was sie davon haben - termingerechte Lieferung, Kontrolle der Kosten, Risiken und des Fortschritts und die Möglichkeit, fundierte Entscheidungen bezüglich des Projekts zu treffen.
F: Da Sie den Fortschritt in der Anzahl der verarbeiteten Karten messen, sind die Karten dann von einer bestimmten Größe (Stunden)?
A: Sie können geschätzte Stunden hinzufügen oder eine Punkteschätzung verwenden. Ich würde empfehlen, die Karten so klein wie möglich zu machen - legen Sie einen Zeitrahmen fest, innerhalb dessen jede Karte fertig sein muss. Trennen Sie Karten mit längerer erwarteter Bearbeitungszeit auf. Aber im Allgemeinen muss es nicht genau sein. Achten Sie nur darauf, dass sich die Karten nicht diametral unterscheiden (eine repräsentiert z.B. 90% der Arbeit). Schätzungen sind von Natur aus ungenau und zu viel Zeit für detaillierte Schätzungen zu verwenden, ist ebenfalls Verschwendung.
F: Um die Geschwindigkeit des Teams zu bestimmen, müssen die "Karten" alle den gleichen Aufwand haben...ist meine Annahme richtig? Und wenn ja, ist das realistisch?
A: Siehe die vorherige Frage. Die Messung ist immer der tatsächlichen Lieferung untergeordnet. Verwenden Sie also nicht zu viel Zeit darauf, sicherzustellen, dass die Karten eins zu eins übereinstimmen. Wenn sie über Sprints und Teams hinweg in etwa gleich sind, haben Sie einen guten Anhaltspunkt dafür, ob Sie sich verbessern oder nicht. Und das ist der entscheidende Wert des Messens - zu entscheiden, ob wir lernen und besser werden.
Q: How should a project manager work with the backlog? Is it set from start or do you reprioritize regularly or only when changes arrive?
A: Ich empfehle Ihnen, regelmäßig neue Prioritäten zu setzen. Es kann sein, dass Sie dies ad hoc tun müssen, wenn zwischen Ihren geplanten Repriorisierungen neue Informationen geliefert werden, aber das sollte die Ausnahme sein. Wenn Sie mit Scrum arbeiten, sollten Sie z.B. zwischen jeder Sprintplanung eine Neupriorisierung vornehmen.
![Ein globaler Plan für kollaboratives Arbeitsmanagement [Video]](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
