Die Rolle der Führung bei einer Lean-Agile-Umstellung ist sicherlich nicht einfach. Während die meisten Unternehmensleiter wahrscheinlich mit den grundlegenden Konzepten von Lean und Agile vertraut sind, ist es eine ganz andere Sache, sie zu praktizieren. Führungskräfte haben oft die Aufgabe, Lean-Agile-Praktiken zu erlernen und sie gleichzeitig aktiv für alle im Unternehmen zu demonstrieren.
Die Führungskräfte stehen unter Druck, ihre Lean-Agile-Praxis zu verstehen, zu praktizieren und offen über Erfolge und Misserfolge zu berichten. Das soll nicht heißen, dass Führungskräfte perfekt sein müssen, denn das Konzept der 'Perfektion' selbst widerspricht dem iterativen Ansatz von Agile. Aber sie müssen ehrlich, bescheiden und proaktiv sein, um ihrer Transformation eine Chance zu geben.
Wenn Sie eine Führungskraft in einem Unternehmen sind, das eine Lean-Agile-Umstellung anstrebt, dann ist dieser Beitrag genau das Richtige für Sie. Hier finden Sie fünf potenzielle Fallstricke, die Sie bei Ihrer Umgestaltung beachten sollten - und Tipps, wie Sie sie vermeiden können.
Potenzielle Fallstricke bei Ihrem Lean-Agile-Kulturwandel (und wie man sie vermeidet)
1. Sie verlassen sich zu sehr auf Kickertische und eine offene Urlaubspolitik.
Eine der größten Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen, ist die Gewinnung der richtigen Talente - intelligenter, ehrgeiziger, kundenorientierter und aufgeschlossener Mitarbeiter, die sich in einer schlanken, agilen Umgebung wohl fühlen. Eine weitere große Herausforderung ist es, sie zu behalten.
Arbeitnehmer verbringen nicht mehr ihre gesamte Karriere damit, in einem Unternehmen aufzusteigen. Forrester Research sagt voraus, dass der durchschnittliche Arbeitnehmer, der heute in den Arbeitsmarkt eintritt, im Laufe seines Lebens zwischen zwölf und fünfzehn Jobs haben wird. Die Arbeitnehmer sind mehr denn je in der Lage, einer Arbeit nachzugehen, die sie intellektuell herausfordert, die sie persönlich erfüllt und die sie (finanziell und anderweitig) in noch nie dagewesener Weise versorgt.
Einst ein Luxus, den sich nur wenige leisten konnten, sind Vergünstigungen wie unbegrenzter Urlaub, Mittagessen mit Catering, Bier vom Fass, hundefreundliche Büros, Mitgliedschaften in Fitnessstudios und vieles mehr heute zum Standard geworden, insbesondere in Branchen wie der Technologiebranche.
Um mit disruptiven, kapitalkräftigen Startups um Talente zu konkurrieren, haben Unternehmen damit begonnen, ähnliche, trendige Vergünstigungen anzubieten, mit unterschiedlichem Erfolg (die Tatsache, dass unbegrenzte PTO möglich ist, kann für Arbeitnehmer weniger wünschenswert sein, als Arbeitgeber oft erkennen).
Das Problem ist, dass - ähnlich wie bei der Einführung von Lean und Agile ohne ein gemeinsames Verständnis der warum- das Anbieten dieser Vergünstigungen ohne eine grundlegende Veränderung der Unternehmenskultur ein teures und kurzsichtiges Unterfangen ist.
Obwohl solche Veränderungen von den Bewerbern oft begrüßt werden, ist es wichtig zu verstehen, dass diese "Vorteile" einen grundlegenden Unterschied in der Unternehmenskultur darstellen, der für die Mitarbeiter wertvoller ist als ein paar glänzende Vergünstigungen.
Unternehmensleiter können diesen Fallstrick vermeiden, indem sie ihre Bemühungen auf die Entwicklung einer Kultur konzentrieren, die Mitarbeitern und Kunden aktiv und beständig zugute kommt und nicht nur Vorteile bietet.
2. Sie gehen davon aus, dass es schnell gehen wird.
Lean-Agile-Kulturveränderungen geschehen nicht schnell - keine Kulturveränderung tut das. Wie Steve Denning erklärt, "Die Elemente einer Kultur bilden ein sich gegenseitig verstärkendes System und verhindern jeden Versuch, sie zu verändern. Einzelne Änderungen auf Teamebene mögen daher für eine Weile Fortschritte bringen, aber schließlich übernehmen die ineinander greifenden Elemente der Organisationskultur die Oberhand und die Veränderung wird unaufhaltsam in die bestehende Organisationskultur zurückgezogen."
Eine Kultur sinnvoll zu verändern, erfordert Zeit, konsequente Anstrengungen und Verantwortlichkeit. "Das ist nicht wie bei einer Autoreparatur, bei der man einen Reifen repariert, der dann auch repariert bleibt", so Denning weiter. "Stattdessen verhält sich die Organisation eher wie ein raffiniert morphender Virus, der sich ständig anpasst und schließlich die beabsichtigten Korrekturen besiegt und zu seinem ursprünglichen Zustand zurückkehrt, manchmal noch virulenter als zuvor."
Um diese potenzielle Falle zu vermeiden, sollten Sie sich ausreichend Zeit nehmen (6-12 Monate), um aktiv an der Unterstützung der Lean-Agile-Umstellung Ihres Unternehmens zu arbeiten. Stellen Sie ein Team ein, das sich speziell mit der Entwicklung der Lean-Agile-Praxis des Unternehmens befasst, um die Lean-Agile-Ausbildung zu fördern, das Änderungsmanagement zu erleichtern und die Nachhaltigkeit Ihrer Bemühungen sicherzustellen. Wenn Sie diese Zeit und Energie im Vorfeld investieren, wird der Erfolg Ihrer Initiative sichergestellt.
3. Sie investieren nicht genug in die Lean-Agile-Ausbildung.
We’ve written a lot lately about the importance of a shared Lean-Agile mindset in Lean-Agile transformations. The emphasis on mindset, over practices or rules, is what makes Lean and Agile difficult to implement. It’s also why Agile has stood the test of time compared to other business practices. Because of the focus on the human dimension/mindset over processes and practices, Agile is able to continuously evolve and grow in ways that many of the other 20th century management practices (in some cases fads) could not, welcoming other ideas like Lean thinking, design thinking, DevOps, and more.
Was bei "fehlgeschlagenen" Lean- und Agile-Implementierungen fehlt, ist die Einsicht, dass man eine radikal andere Kultur schaffen muss, um radikal andere Ergebnisse zu erzielen - was mit einem gemeinsamen Verständnis der grundlegenden Werte von Lean und Agile beginnt.
Mehr als alles andere ist die Förderung dieser differenzierteren Lean-Agile-Kompetenzen in Ihrem Unternehmen entscheidend für die langfristige Nachhaltigkeit Ihrer Transformation.
4. Sie haben nicht vor, auf Widerstand zu stoßen.
Ein weiterer häufiger Fallstrick bei Lean-Agile-Implementierungen ist die mangelnde Vorbereitung auf einen produktiven Umgang mit Widerstand. Das Spannungsfeld zwischen agilem und traditionellem Management lässt sich in der Regel nicht mit rein rationalen Mitteln auflösen. Das liegt daran, dass Menschen in Führungspositionen oft ihre gesamte Karriere auf den tiefen emotionalen Bindungen, Einstellungen, Werten und Ansichten aufgebaut haben, die eine Unternehmenskultur ausmachen. Schon früh in ihrer Karriere wurde ihnen beigebracht, wie sie sich in einem Unternehmen etablieren und 'die Leiter hinaufklettern' können und um jeden Preis nach Profitabilität und ROI streben. Sie sind gerne "der Boss". Sie schöpfen Trost, Stolz und Selbstwertgefühl daraus, anderen "überlegen" zu sein.
Unsere Erfahrung zeigt, dass der Versuch, solche Manager mit harten Finanzdaten davon zu überzeugen, dass die Freude am Kunden sie profitabler macht, einfach nicht funktionieren wird - vor allem, weil ihre Rolle als Chef in die Unternehmenskultur eingebettet ist, die aus einer Reihe ineinandergreifender Ziele, Rollen, Prozesse, Werte, Kommunikationspraktiken, Einstellungen und Annahmen besteht. Selbst wenn ein Manager persönlich lieber auf den Kunden zugehen würde, macht es die Kultur selbst oft schwer, sich zu ändern.
Um Manager davon zu überzeugen, sich nicht mehr wie "Vorgesetzte" zu verhalten, sondern Agile voll und ganz zu akzeptieren, müssen Sie mit ihnen auf einer tieferen emotionalen Ebene in Kontakt treten, und zwar durch Erfahrungen und Erzählungen von Führungskräften. Steve Denning sagt: "... Sie müssen sie in die Lage versetzen, sich eine andere Art von Anhaftung, Einstellung, Wertvorstellungen und Verständnis darüber, wie die Welt funktioniert, anzueignen. Der Manager muss sich in der Tat in den Kunden verlieben."
5. Sie entwickeln Ihre Einstellungspraktiken nicht weiter.
Ein Teil des Versäumnisses, Widerstand einzuplanen, besteht darin, die Realität nicht anzuerkennen, dass manche Menschen einfach nicht gut für eine Lean-Agile-Umgebung geeignet sind. Traditionell konzentrierten sich die Einstellungspraktiken auf die Identifizierung von Kandidaten, die bestimmte, leicht zu definierende Eigenschaften aufweisen: X Jahre Erfahrung, eine bestimmte Art von Abschluss oder Zertifizierung oder Erfahrung mit einem bestimmten Werkzeug.
Für den Erfolg in einer Lean-Agile-Umgebung ist jedoch mehr erforderlich als ein ausgefallener Abschluss oder sogar die richtigen technischen Fähigkeiten für den Job. Um in einem schnelllebigen, ehrgeizigen, team- und kundenorientierten Arbeitsumfeld erfolgreich zu sein, brauchen Sie eine Persönlichkeit, die aufgeschlossen, flexibel und kooperativ ist und sich mit ständigen Veränderungen wohl fühlt. Es ist nicht für jeden etwas.
Unternehmen, die schlanker und agiler werden wollen, versäumen es oft, diese Werte in ihre Einstellungspraktiken einzubeziehen, und so neigt die Kultur, wie Denning oben beschrieben hat, dazu, sich gegenseitig zu verstärken.
Es liegt an den Führungskräften, den Einstellungspraktiken für die Entwicklung Priorität einzuräumen, um Kandidaten zu identifizieren, die für eine Lean-Agile-Umgebung gut geeignet sind. Geben Sie Lean-Agile-Erfahrung, starken zwischenmenschlichen Fähigkeiten und der Bereitschaft zu lernen den Vorrang vor jahrelanger Erfahrung, Abschlüssen oder anderen "Verdiensten".
6. Sie bekommen nicht die richtigen Werkzeuge für den Job.
Lean-Agile-Initiativen zielen darauf ab, die Transparenz, die Verantwortlichkeit und die Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Wertströmen sowie internen und externen Interessengruppen zu verbessern. Einer der Hauptgründe für mangelnde Transparenz im Unternehmen ist oft die Tatsache, dass verschiedene Teams tagtäglich mit unterschiedlichen Tools arbeiten. Die Zusammenarbeit mit Teams, die nicht nur mit ihren häufigsten Mitstreitern zusammenarbeiten, erfordert einen erheblichen Verwaltungsaufwand.
Die Unternehmensleitung muss sich darum bemühen, die Punkte zwischen den verschiedenen Tools zu verbinden, was mehr als nur einen einfachen Austausch von Tools erfordert. Oft führen unternehmensweite Anstrengungen zur Optimierung des Ganzen zu einer Suboptimierung der einzelnen Teile. Anders ausgedrückt: Wenn Sie versuchen, Entwicklerteams und Marketingteams dazu zu bringen, dieselben Tools zur Verwaltung ihrer Arbeit zu verwenden, werden alle wahrscheinlich weniger produktiv sein.
Stattdessen sollten Führungskräfte über den gesamten Wertstrom hinweg denken und Daten direkt an der Quelle sammeln: Von denjenigen, die die Arbeit tatsächlich erledigen. Mit dem Ziel, die Selbstständigkeit von Teams zu erhöhen, den Wissensaustausch zu fördern und informierte, engagierte Führungskräfte zu entwickeln, sollten Führungskräfte nach innovativen, integrierten Lösungen suchen, die Transparenz und Zusammenarbeit ermöglichen, ohne die Effizienz zu beeinträchtigen.
7. Sie haben nicht vor, auch die Organisationsstrukturen, die die Lean-Agile-Prinzipien unterstützen sollen, grundlegend zu verändern.
In einer Umfrage unter 400 Personen, die in vielen verschiedenen Unternehmen arbeiten, in denen die als Agile und Scrum bekannten Praktiken eingeführt werden, berichteten 88% von Spannungen zwischen der Art und Weise, wie Agile/Scrum-Teams in ihrem Unternehmen geführt werden, und der Art und Weise, wie der Rest des Unternehmens geführt wird. Nur 8% meldeten "keine Spannung".
Es ist wahr, dass man nicht über Agile reden kann, ohne es auch zu tun. Obwohl wir die Umstellung auf Lean-Agile als kulturell bezeichnen, sind praktische, strukturelle Änderungen erforderlich, die sich nicht so leicht verkaufen lassen, insbesondere in den Geschäftsbereichen, die genau die Strukturen bereitstellen, die durch Lean-Agile-Transformationen gestört werden: HR, Finanzen und andere.
Erste Schritte
Das Beste, was Sie als aufstrebende Lean-Agile-Führungskraft tun können, ist, den Prozess mit Ehrlichkeit, Verletzlichkeit und Transparenz anzugehen - ein Beispiel zu geben, das andere dazu ermutigt, das chaotische, aber sinnvolle Wachstum zu verfolgen, das für die Schaffung eines nachhaltigen Wandels erforderlich ist. Lernen Sie so viel wie möglich über Lean und Agile und schaffen Sie Möglichkeiten für andere, dasselbe zu tun.
Wenn Sie mehr über die für die organisatorische Agilität erforderlichen Lean-Agile-Kulturveränderungen erfahren möchten, lesen Sie das eBook , "Why Lean-Agile Culture Shifts Fail."
