In a perfect world, the PMO delivers value and can adapt when necessary. They are engaged with their business partners, participate in planning and prioritization, adjust estimates and pivot to new priorities based on new information. But there are a number of PMO challenges to address in the real world.
In der realen Welt werden Sie eher feststellen, dass 50 Prozent der Projektmanagementbüros innerhalb von drei Jahren schließen. Inzwischen empfinden 68 Prozent der Stakeholder das PMO als zu bürokratisch. Noch schlimmer sind PMOs, die als Nachteil für das Unternehmen angesehen werden.
I and others believe the most valuable PMOs are evaluating where they spend the most of their time focusing on getting just the right level of details to spark conversations with business leaders to better analyze and understand tradeoffs against limited resource capacity. However, we found that while IT leaders want to do this, they aren’t. We partnered with IDG and surveyed CIOs and IT directors on CIO.com.
Ihre drei wichtigsten Prioritäten:
- 57 percent want to improve communication with business units and executives for prioritization and planning.
- 50 percent want to improve adaptability to new demands and the ability to make data-driven business tradeoffs.
- 43 Prozent wollen das Image der IT in den Augen der Geschäftsinteressenten verbessern.
By comparison, when asked about their top three challenges, we found:
- 66 Prozent sagen, dass die Ressourcen zu stark beansprucht werden, ohne dass genügend Kapazität vorhanden ist, um neue Anforderungen zu erfüllen.
- 40 Prozent geben an, dass das Unternehmen kein Feedback von der IT-Abteilung einholt oder einbezieht, wenn es um Fachleute und Kapazitäten geht.
- 39 Prozent sagen, dass das Unternehmen ohne die IT-Abteilung vorankommt, wenn es um neue technologische Initiativen geht.
In some cases, the PMO is less nimble from being over-burdened with compliance around their internal processes rather than being outward facing to the business in which they support. Others get bogged down working through a project queue that morphed out of annual planning.
So, how do you build a path forward for shifting PMO priorities? Moving from a purely compliant focused governance model to a planning and prioritization model could be a win-win. It would drive IT to deliver transformative projects that really matter to business strategy. Another way is to empower project leaders to provide meaningful information on project outcomes and the value of the investments they are making.
Sind Sie bereit, das PMO zu sein, das die Unternehmensstrategie umsetzt und mehr als nur die Methodik einhält? Beteiligen Sie sich an der Diskussion auf Twitter und folgen Sie #BeThatPMO und sehen Sie sich Teil 1 der Videoserie "Die Rolle des PMO von heute" an, um mehr zu erfahren. Bleiben Sie dran für meinen nächsten Blog, der beleuchten wird, wie PMOs diese Herausforderungen durch den Einsatz von Portfoliomanagement bewältigen können.
What kind of PMO are you? What kind of PMO do you want to be? What is your team doing to ensure the PMO is bring value to the business? Share by leaving a comment below.
