Wenn Unternehmen Lean-Agile-Praktiken in großem Umfang einführen, stellen sie schnell fest, dass ihr Streben nach Agilität mit den traditionellen Budgetierungs- und Kostenrechnungspraktiken in Konflikt steht. Es ist eine Herausforderung, organisatorische Agilität zu erreichen, ohne diese Praktiken weiterzuentwickeln. Die Skalierung von Lean-Agile-Praktiken erfordert, dass Unternehmen die Art und Weise, wie der Fortschritt gemessen wird, weiterentwickeln.
Anstatt sich in erster Linie auf den Abschluss von Projekten zu konzentrieren, entscheiden sich viele Lean- und Agile-Teams für eine Kombination aus KPIs (Key Performance Indicators) und OKRs (Objectives and Key Results), um den laufenden Zustand ihrer Prozesse zu messen und die Bemühungen auf der oberen und unteren Ebene der Unternehmenshierarchie auf die wichtigsten Verbesserungsmöglichkeiten auszurichten.
Herkömmliche Projektbuchhaltungspraktiken konzentrieren sich in der Regel auf Maßnahmen zur Einhaltung von Zeitplan, Umfang und Budget - und auf Meilensteine, die den Fortschritt bei der Erreichung all dieser Punkte überwachen. Das liegt daran, dass die Entscheidung, ein Projekt zu finanzieren, seinen Wert voraussetzt. Das Projektteam wird in der Regel nur gebeten, sich darum zu kümmern, dass der genehmigte Arbeitsumfang rechtzeitig und in der Nähe der ursprünglichen Kostenschätzung erledigt wird. Ob es das Richtige war, ist nicht ihre Angelegenheit. Ob es wirklich Wert schafft, wird sich erst zeigen, wenn ihr Projektteam komplett ist.
Projekte sind grundsätzlich zeitlich begrenzt und werden entsprechend bewertet. Jede laufende Pflege, die das Projektteam erstellt, liegt entweder a) in der Verantwortung einer separaten Betriebs- oder Wartungsgruppe und/oder b) hängt von der Genehmigung eines neuen Projekts ab.
Im Gegensatz dazu neigt Lean Budgeting dazu, ein Unternehmen als eine einigermaßen stabile Reihe von Produkten (oder Dienstleistungen) zu betrachten, die für die Kunden einen Wert darstellen, sowie als ein System von Wertströmen, durch die diese Produkte produziert werden.
Jedes dieser kundenorientierten Produkte oder (im Allgemeinen) internen Wertströme wird von einer funktionsübergreifenden Gruppe von Mitarbeitern ermöglicht, die (idealerweise konsistente) Prozesse und Systeme verwenden, um ihre Arbeit zu erledigen. Da diese Produkte oder Wertströme kontinuierlich sind, neigen wir dazu, sie durch die Analyse von Trends zu messen.
Sie können nicht fragen: "Zu wie viel Prozent ist das Produkt oder der Wertstrom abgeschlossen? Und warum? Denn solange es sinnvoll ist, das Produkt weiterhin den Kunden anzubieten, gibt es immer mehr zu tun.
Stattdessen fragen wir:
- Wie viel Wert haben wir in diesem Zeitraum im Vergleich zum letzten Zeitraum geschaffen?
- Wie viel von unserer Gesamtkapazität an Menschen, Geld, Ausrüstung usw. haben wir verbraucht, um diesen Wert zu erzeugen, wiederum im Vergleich zu früheren Zeiträumen?
- Welches sind die größten Möglichkeiten, unsere Mitarbeiter, Prozesse und Systeme zu verbessern, um den Wert für unsere Kunden im Verhältnis zu unseren verbrauchten Kapazitäten zu steigern?
Führungskräfte können und sollten die Effektivität von Produkten und Wertschöpfungsströmen überwachen und ihre Führungskräfte für die Entwicklung des gelieferten Werts im Verhältnis zur verbrauchten Kapazität zur Verantwortung ziehen. Sie können und sollten Schlüsselbereiche für Verbesserungen identifizieren, die dazu beitragen, lokale Verbesserungsentscheidungen mit der Strategie der übergeordneten Organisationen in Einklang zu bringen. Aber sie sollten so viel Autorität wie möglich an die Produkt- oder Wertstromteams delegieren. Lassen Sie ihnen viel Spielraum, um selbst zu entscheiden, wie sie ihre Ergebnisse verbessern können, vor allem, wenn es um spezifische Methoden und Taktiken geht.
KPIs vs. OKRs
Wenn Unternehmen die Art und Weise, wie sie planen, budgetieren und finanzieren, weiterentwickeln, müssen sie auch die Art und Weise ändern, wie sie die Wertschaffung messen. In dieser sich wandelnden Arbeitswelt lässt sich die Messung von Produkten und Wertströmen in zwei grundlegende Kategorien von Metriken unterteilen: KPIs und OKRs. KPIs sind die Dinge, die wir immer messen, um zu wissen, ob unser Produkt oder unser Wertstrom gesund ist und sich angesichts eines bestimmten Investitionsniveaus gut entwickelt. Wie auf dem Armaturenbrett eines Autos bewegen sich die Nadeln auf und ab, aber es sind immer die gleichen Anzeigen.
Lassen Sie uns ein Beispiel betrachten. Ein Versicherungsunternehmen hat drei Geschäftsbereiche/Portfolios: Privatkunden, Unternehmen und Sonstige. Innerhalb des persönlichen Portfolios kann es mehrere Wertströme für verschiedene Arten von persönlichen Versicherungspolicen geben, die auf unterschiedliche Weise ausgegeben werden. Nehmen wir an, die Autoversicherung ist eine davon, und das Unternehmen stellt diese Policen hauptsächlich über Online-Kanäle aus.
Eine verknüpfte Reihe von KPIs für den Wertstrom der Autoversicherung könnte sein:
- Eine Reihe von Besuchen vor Ort führt zu
- Eine Reihe von Anfragen zur Politik, die zu
- Eine Anzahl von ausgestellten Policen, die wir mit
- Ein durchschnittlicher nominaler Erlös pro Police, der um folgende Faktoren angepasst wird
- Der Prozentsatz der Versicherungsnehmer, die ihre Zahlungen aufrechterhalten und
- Die Anzahl der Versicherungsnehmer, die ihren Vertrag verlängern.
Dies wären dauerhafte Kennzahlen die als Trends ausgewertet werden, die uns a) die Gesundheit des Unternehmens auf dem Markt und b) die Frage beantworten, ob wir mit Menschen, Prozessen und Technologien klug vorgehen, um die Marktchancen zu nutzen.
Im Gegensatz dazu sind OKRs zeitlich begrenzt. Wir nutzen sie, um die kollektive Geisteskraft der Organisation auf die wichtigsten Bereiche der Veränderung zu konzentrieren, indem wir mittlere Ziele in Bezug auf die Ergebnisse setzen, aber die Entscheidungen über den besten Ansatz so nah wie möglich an die Arbeit und den Kunden delegieren.
Der OKR-Prozess ist eine Methode, mit der reife Lean-Agile-Organisationen regelmäßig Ziele setzen, kommunizieren und überwachen. Die Definition und Ausrichtung auf OKRs hilft dabei, Organisations- und Teamziele auf hierarchische Weise mit messbaren Ergebnissen zu verbinden.
Einfach ausgedrückt, helfen OKRs dabei, diese beiden Fragen zu beantworten:
- Worauf wollen wir unsere Verbesserungsbemühungen konzentrieren?
- Wie werden wir messen, ob unsere Bemühungen zu den richtigen Ergebnissen führen?
Definition von Zielen und Schlüsselergebnissen
Ziele sollten sein: Ehrgeizig, qualitativ, umsetzbar und zeitlich begrenzt. Ziele sind einfach das, was erreicht werden muss, nicht mehr und nicht weniger. Wenn sie richtig definiert sind, sind sie "... ein Impfstoff gegen unscharfes Denken und unscharfe Ausführung."
Schlüsselergebnisse bestimmen und überwachen unsere Fortschritte im Hinblick auf die Zielsetzung. Effektive KRs sind quantitativ, zeitgebunden und helfen, das Ziel umsetzbar zu machen. Am wichtigsten ist, dass sie überprüfbar sind: Sie enthalten spezifische, umsetzbare Anforderungen, die das Team (oder der Einzelne), das bzw. der dafür verantwortlich ist, entweder erfüllt oder nicht erfüllt. So können die Teammitglieder eindeutig feststellen, ob sie Fortschritte machen oder nicht, und die Führungskräfte können die Leistung subjektiv beurteilen.
Wenn ein Ziel langlebig sein kann (ein Jahr oder länger), entwickeln sich die Schlüsselergebnisse mit dem Fortschreiten der Arbeit. Sobald sie alle abgeschlossen sind, gilt das Ziel als erreicht.
Kehren wir zu unserem obigen Beispiel der Autoversicherung zurück. Angenommen, wir sind mit dem durchschnittlichen Umsatz pro Konto unzufrieden und möchten ihn erhöhen. Das Ziel für den Wertstrom der Autoversicherung könnte lauten: Erhöhen Sie den Wert der Upsells pro ausgestellter Police um 20% bis zum Ende des Jahres.
Dieses Ziel ist ehrgeizig, qualitativ, umsetzbar und zeitlich begrenzt.
Schlüsselergebnisse, die uns helfen würden zu messen, ob dieses Ziel erreicht wird, könnten sein:
- Erhöhen Sie die durchschnittliche Anzahl der "Zusatzleistungen" pro Police (Pannenhilfe, Leihwagen, Schnellreparaturgarantie usw.) um 30%.
- Senken Sie das Durchschnittsalter der neuen Versicherungsnehmer (wir haben die Hypothese, dass jüngere Menschen leichter zu verkaufen sind, also wollen wir sie ansprechen) um 5 Jahre.
- Verringern Sie die Zeit für das Underwriting von Policen um 1 Wochen (wir befürchten, dass unsere Bearbeitungszeit sonst zu Problemen mit den neuen Reitern führen könnte).
Um diese Ergebnisse zu erhalten, muss der Wertstrom der Autoversicherung die OKR in verschiedene Funktionen innerhalb des Wertstroms zerlegen. Agil ausgedrückt könnte diese OKR dazu führen, dass wir Epics und/oder Features für die ART(s) in Betracht ziehen, die auf diesen Wertstrom der Autoversicherung ausgerichtet sind. Einige dieser Epics und/oder Features könnten die Umsetzung von Marketingkampagnen, die Durchführung von Vertriebsschulungen und (ganz klar) die Erwägung einer Änderung des Systems sein, um automatisch Upsells durchzuführen und die Bearbeitungszeit zu verkürzen.
Sie werden feststellen, dass der Umsatz hier nicht als Beispiel für ein Schlüsselergebnis aufgeführt ist. Dies liegt daran, dass der Umsatz in der Regel als nachlaufender Indikator betrachtet wird - er ist nicht schnell genug oder genau genug, um die Auswirkungen einer bestimmten Änderung zu bestimmen.
Warum sollten Lean Budgeting und OKRs gekoppelt werden?
Lean Budgeting konzentriert sich mehr auf Frühindikatoren für die Kundenzufriedenheit, z. B. in Form von App-Downloads oder Testversionen, Website-Traffic, App-Nutzung, Nutzung bestimmter Funktionen und In-App-Feedback (z. B. ein Popup-Fenster, das die Nutzer nach ihrem Net Promoter Score fragt). Direktes Kundenfeedback über soziale Medien, Fokusgruppen und andere Kanäle kann ebenfalls helfen, den Fortschritt einer bestimmten Initiative zu bewerten.
Im Gegensatz zu nachlaufenden Indikatoren wie dem Umsatz (die sich nur schwer bestimmten Ereignissen zuordnen lassen), können diese Frühindikatoren direkt mit bestimmten Ereignissen verknüpft werden. So könnte beispielsweise die Einführung einer Onboarding-Sequenz in der App zu einer verstärkten Nutzung bestimmter Funktionen oder zu einem höheren Engagement in der Testphase führen. Diese Daten können verwendet werden, um während der PIs fundierte und rechtzeitige Entscheidungen zu treffen, und sollten auch bei der Erstellung und Priorisierung zukünftiger Lean Business Cases berücksichtigt werden.
Der Einsatz von Lean Budgeting ermöglicht es einem Unternehmen, schneller umzuschwenken und das Geld dort auszugeben, wo es den größten Einfluss auf das Geschäft hat - auf der Grundlage von Wertstrom-, ART- und/oder Team-OKRs. Ohne die Orientierung durch die OKR könnte der oben beschriebene Wertstrom der Autoversicherung dazu führen, dass die Mittel für etwas ausgegeben werden, das nicht den beabsichtigten Wert für das Unternehmen liefert. Wenn das Unternehmen dann in der traditionellen Budgetierung verhaftet ist, kann es die Mittel nicht schnell für etwas Innovativeres freigeben, das den aktuellen Marktbedürfnissen besser entspricht.
Um mehr über Lean Budgeting zu erfahren, lesen Sie unser eBook: 7 Stufen zum Erfolg der schlanken Budgetierung.
