Als ich letzte Woche am Flughafen saß, sah ich Menschen, die zu ihren Flügen rannten, andere schlenderten umher und wieder andere warteten geduldig in der Schlange, um einen verpassten oder gestrichenen Flug umzubuchen. Manchmal ist das Reisen sehr vorhersehbar, während es manchmal mit Verspätungen, Ungewissheit und Frustrationen verbunden ist. Wenn ich über den 2019 Global SAFe® Summit nachdenke, habe ich immer noch das Gefühl eines erschöpften Reisenden. Nicht nur, weil ich zwei Tage lang auf den Beinen war, sondern weil ich im Laufe der Konferenz mit vielen Menschen zu tun hatte, die rennen, umherirren und geduldig warten, während ihre Organisationen eine agile Transformation durchlaufen.
Ähnlich wie bei Flugreisen war auch die Konferenz selbst manchmal vorhersehbar und manchmal nicht so sehr. Scaled Agile, Inc. (SAI) bot den Teilnehmern die Möglichkeit, sich ein paar Tage Auszeit vom Alltag zu nehmen, um zu lernen, sich mit anderen auszutauschen und neue Energie zu tanken. Ich habe mit einigen Leuten gesprochen, bei denen die agile Transformation derzeit ziemlich reibungslos verläuft, und mit anderen, bei denen eine Verzögerung nach der anderen eintritt. Das Tolle ist, dass ich in den letzten Jahren gesehen habe, wie sich immer mehr Organisationen auf diese Reise begeben haben. Wir haben viel von ihnen gelernt und werden auch weiterhin lernen, wenn andere Organisationen entscheiden, dass sie sich verändern und umwandeln müssen, um in der heutigen Wirtschaft zu überleben.
Was wir gelernt haben, ist, dass Unternehmen eine Führungspersönlichkeit brauchen, um vollständig zu transformieren UND einen Mentalitäts-/Kulturwandel zu unterstützent. Es gibt eine Menge Untersuchungen, die diesen Gedanken unterstützen, aber ich kann es nicht oft genug betonen. Aus den Kundensitzungen, an denen ich teilgenommen habe, geht hervor, dass die Unternehmen, die eine dienende Führung von oben nach unten und von unten nach oben praktizieren und die Art und Weise, wie sie ihre Mitarbeiter incentivieren, ändern, bei ihrer Transformation erfolgreich sind.
Eine Lean-Agile Denkweise bedeutet nicht nur, dass Sie sagen: "Ich unterstütze die Umstellung des Unternehmens auf Lean-Agile." Es ist viel mehr als das. Es geht darum, die Art und Weise zu ändern, wie Sie über das Endziel in Ihrem Unternehmen denken - Sie konzentrieren sich nicht mehr so sehr darauf, Geld zu verdienen, sondern stattdessen darauf, den Kunden zu begeistern. Wenn Ihr Unternehmen dies gut hinbekommt, dann werden die Gewinne durch zufriedenere Kunden erzielt, die bei Ihnen bleiben und mehr kaufen. Aber der erste Schritt besteht darin, die Arbeit nicht mehr zu überwachen, sondern die Menschen zu befähigen, ihre beste Arbeit zu leisten. Deshalb stellen Sie Lean-Agile-Führungskräfte oder Diener-Führungskräfte ein und versetzen diejenigen, die keine Diener-Führungskräfte sind (oder die einfach nie Diener-Führungskräfte sein werden) in andere Rollen oder erlauben ihnen, woanders ein neues Abenteuer zu suchen.
Mit dem Fokus auf den Kunden und der dienenden Führung haben Unternehmen die Voraussetzungen, um sich weiterzuentwickeln, sich zu verändern und die kontinuierliche Verbesserung anzustreben, die für eine echte Transformation erforderlich ist. Dies ist keine einfache Veränderung. Aber Sie werden mehr Erfolg haben, wenn Sie anfangen, zu bauen, zu testen und zu lernen, während Sie arbeiten. Das Wissen kommt daher, dass Sie Ihren agilen Teams und Teams von Teams erlauben, iterativ zu veröffentlichen, Feedback von Kunden und dem Markt einzuholen und ihre Erkenntnisse für bessere Produkte und Dienstleistungen umzusetzen.
Für Unternehmen, die bereits den Weg der agilen Transformation eingeschlagen haben, hörte ich von eher taktischen Herausforderungen. Ich habe gehört, dass viele Unternehmen auf der Ebene der Team of Teams (ART) feststecken und nicht mehr in der Lage sind, Agile zu skalieren. Nach all den Bemühungen, sich in ARTs und Teams von Teams zu organisieren, haben Unternehmen weiterhin Probleme mit der Ausrichtung. Die Leute geben zu, dass sie schneller liefern wollen, aber während sie Agile skalieren, haben die Unternehmen Schwierigkeiten zu verstehen, wie ihre Stories, Features oder Epen zu den Ergebnissen führen, die sie zum Erreichen der Geschäftsziele benötigen, was bedeutet, dass sie arbeiten, um zu arbeiten, und nicht, um einen Mehrwert für die Unternehmensziele zu liefern. Denn das ist der Punkt, mit dem die Menschen zu kämpfen haben - das Ergebnis sind Lean Portfolio Management (LPM) Präsentationen über LPM als Antwort auf die Lösung der Ausrichtungsprobleme und nicht darüber, was LPM tatsächlich für ein Unternehmen leistet.
Lean Portfolio Management ist der Wegbereiter für die Ausrichtung . LPM wird Ihr Ausrichtungsproblem nicht auf magische Weise lösen; stattdessen ermöglicht LPM Lean Governance, Lean Budgeting und kontinuierliche Planung. Auf dieser Ebene werden die strategischen Ziele des Unternehmens mit der von Ihnen geschaffenen agilen Entwicklungsmaschine verknüpft. Diese Managementebene muss ebenso flink und iterativ sein wie Ihre agilen Teams.
Die beiden wichtigsten Punkte, die ich hier anspreche, betreffen die Art und Weise, wie die Führung dazu beiträgt, das Lean Portfolio Management auszurichten und den Wandel im Unternehmen zu ermöglichen. Die Rolle der Führungskräfte bei der Umgestaltung besteht darin, diese strategischen Ziele und Vorgaben zu definieren. Sie definieren das Ziel und die benötigten strategischen Ergebnisse, damit sie die Reise dorthin finanzieren können, schnell. Es ist die Aufgabe der LPM-Ebene in Ihrem Unternehmen, die von der Unternehmensleitung bereitgestellten Informationen zu nutzen und den Wertströmen dabei zu helfen, die gesetzten Ziele zu erreichen.
Diese Botschaft fehlte in den LPM-Sitzungen, die ich auf dem SAFe Summit besucht habe. Ich hoffe, dass im Laufe des nächsten Jahres die Bedeutung der Führungsrolle immer mehr ins Bewusstsein rückt, denn sie macht den Unterschied zwischen dem Erfolg der agilen Transformation eines Unternehmens und einer Verzögerung, die immer wieder auftritt, aus.
Mit diesen beiden eBooks finden Sie Ihr Ticket zur erfolgreichen Implementierung von LPM: Lean Portfolio Management for the Enterprise und Lean Portfolio Management for the PMO.
