Dies ist der zweite Beitrag in einer zweiteiligen Serie. Lesen Sie den ersten Teil hier.
Traditionelle, projektbasierte Budgetierungspraktiken sind oft falsch ausgerichtet und widersprechen der Intuition von Lean-Agile Delivery. Die schlanke Budgetierung bietet Organisationen eine Möglichkeit, die finanzielle und angemessene Steuerung beizubehalten und gleichzeitig den Aufwand für die traditionelle projektbasierte Finanzierung und Kostenrechnung zu minimieren.
Anstatt das PMO mit umfangreichen Entscheidungsbefugnissen zu belasten, weisen die Treuhänder bei der schlanken Budgetierung die Mittel nach Wertströmen zu, während die Teams innerhalb der einzelnen Wertströme die Möglichkeit haben, schnell Entscheidungen zu treffen und flexibel Werte zu liefern. Das bedeutet, dass Unternehmen das Beste aus beiden Welten genießen können: Einen Wertschöpfungsprozess, der Flexibilität in großem Umfang unterstützt, sowie Transparenz und Verantwortlichkeit für die Investitionen im gesamten Unternehmen.
In this post, we’ll share more about the practices that distinguish the Lean-Agile approach to funding and delivery from traditional, project-based practices.
Finanzierung auf der Grundlage von Value Streams
Die Finanzierung nach Projekten hat viele Einschränkungen, wie wir im ersten Beitrag dieser Serie mitgeteilt haben. Zusammengefasst: Finanzierung nach Projekten:
- Die Teams müssen Zeit und Energie in die Ausführung detaillierter Pläne investieren, die weitgehend auf Schätzungen beruhen.
- Die Teams werden davon abgehalten, tatsächlich einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen (stattdessen verbringen sie ihre Zeit damit, detaillierte und wahrscheinlich veraltete Pläne zu erfüllen).
- Bringt die Menschen zur Arbeit und erschwert es den Teams, Arbeitsbeziehungen aufzubauen und wirklich in die Phase der Ausführung zu kommen
- Das bedeutet, dass die Teams einen Anreiz haben, sich an den Projektplan zu halten, anstatt sich auf das Erreichen besserer Geschäftsergebnisse zu konzentrieren.
Anstatt zu versuchen, einzelne Projekte zu finanzieren, ordnet der Lean-Budgetierungsansatz die Mittel den Wertströmen zu, mit Leitplanken, die die Ausgabenpolitik, Richtlinien und Praktiken für dieses Portfolio definieren. Zur Auffrischung: Ein Wertstrom (oder Geschäftszweig) ist definiert als ein durchgängiger Geschäftsprozess und die damit verbundenen Schritte, die ein Unternehmen unternimmt, um einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen, oder er kann sich auf einen Geschäftszweig beziehen, der einen Wert, typischerweise ein Produkt oder eine Lösung, für einen Kunden liefert.
Wenn sich Organisationen weiterentwickeln, ändert sich oft auch die Form ihrer Wertströme. Für einige Unternehmen beginnt ein Wertstrom mit einigen wenigen Teams, die eine Reihe oder eine Gruppe von Fähigkeiten bereitstellen, die einen Kundenbedarf erfüllen. Für andere ist es wirklich die gesamte Wertschöpfungskette, von der Vision bis zum Wert: Eine Reflexion darüber, wie der Wert durch das Unternehmen zum Kunden fließt.
Unabhängig davon, wie ein Unternehmen seine Wertströme definiert, ist der Zweck der Organisation nach Wertströmen im Allgemeinen derselbe: Produkte und Lösungen zu liefern, die über eine potenziell unzusammenhängende projektbasierte Lieferung hinausgehen. Indem wir die Arbeit und die Finanzierung an der Umsetzung ausrichten, wird ein Mehrwert geschaffen und effektiver verwaltet.
Die Finanzierung nach Wertströmen ermöglicht Flexibilität, Autonomie und Schnelligkeit innerhalb der einzelnen Wertströme, während der Zusammenhalt des gesamten Portfolios erhalten bleibt.
Langfristig bestehende, selbstorganisierende Teams
Im ersten Beitrag dieser Serie haben wir darüber berichtet, wie kurzlebige, projektbasierte Teams Teams und die einzelnen Mitarbeiter daran hindern können, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.
Die Umstellung auf eine wertstrombasierte Finanzierungsstruktur bedeutet, dass die Mitarbeiter nicht von Projekt zu Projekt oder von Team zu Team geschoben werden. Stattdessen arbeiten sie in stabilen, funktionsübergreifenden Teams, die in Wertströmen organisiert sind.
Dies ermöglicht den Teammitgliedern:
- Richten Sie sich auf gemeinsame, definierte Ziele ihres Wertstroms aus.
- Optimieren Sie die Mittelzuweisungen für Ihren Wertstrom, um maximalen Wert zu schaffen.
- Sie haben die Autonomie, auf epischer Ebene umzuschwenken, so dass die schwerfälligen Änderungsmanagementprozesse im Zusammenhang mit den Auswirkungen von Änderungen in der Bereitstellung von Finanzmitteln entfallen (wodurch das Management mehr Zeit für strategische Aufgaben hat).
Kontinuierlicher Flow statt aufeinanderfolgender Schritte
Jährliche Budgetierungs- und Planungssysteme folgen einer linearen Struktur, bei der Pläne für das Jahr gemacht und dann ausgeführt werden, mit Kontrollpunkten im Laufe des Jahres zur Bewertung des Status. Der Erfolg innerhalb dieser sequentiellen Struktur setzt voraus, dass die Bedingungen und Informationen das ganze Jahr über stabil bleiben. In den meisten Branchen ist dies jedoch nicht der Fall: Neue Informationen, Wettbewerber und Geschäftsmodelle können das Gesicht einer Branche innerhalb weniger Monate völlig verändern.
In Lean-Agile-Organisationen wird die Arbeit geplant, nach Prioritäten geordnet und in einem kontinuierlichen Fluss ausgeführt. Die Teams sammeln kontinuierlich Daten über die Leistung ihrer Produkte und Dienstleistungen sowie über den Markt, in dem ihre Kunden (sowohl interne als auch externe) tätig sind.
Dieser kontinuierliche Fluss der schlanken Budgetierung und Planung bietet Raum für die Einbeziehung neuer Daten, Rückmeldungen und Informationen und die entsprechende Anpassung der Pläne. Während der Ausführung der Pläne werden weitere Daten über diese und andere laufende Initiativen gesammelt, um die Prioritäten für die nahe und ferne Zukunft festzulegen. Wenn sich die Bedingungen ändern, passen sich die Teams entsprechend an.
Die Abstimmung von Interessengruppen und Teams ist für eine schlanke Budgetierung unerlässlich. Wenn es Änderungen über mehrere Wertströme hinweg gibt, die koordiniert und geändert werden müssen, geschieht dies in einem breiteren vierteljährlichen Steuerungsmeeting, das dann in die Quartals-/PI-Planung einfließt. Das bedeutet, dass die Teams einen Anreiz haben, kontinuierlich Werte zu schaffen, anstatt sich nur an einen Plan zu halten.
Das bedeutet, dass die Teams einen Anreiz haben, kontinuierlich Werte zu schaffen, anstatt sich nur an einen Plan zu halten.
Weitere Informationen
Der Schlüssel zur erfolgreichen Skalierung von Agile liegt darin, die Budgetierungs- und Finanzierungspraktiken an den Geschäftsergebnissen auszurichten, die das Unternehmen anstrebt. Schlanke Budgetierungspraktiken tragen dazu bei, den Finanzierungsaufwand und die Reibungsverluste zu verringern und gleichzeitig die finanzielle Steuerung beizubehalten und die Budgetierungspraktiken mit den Lean-Agile-Zielen in Einklang zu bringen.
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