Im März hat Planview den ersten State-of-the-Industry-Bericht 2023 „Von Projekten zu Produkten“ veröffentlicht – und es lohnt sich, ihn zu lesen. Im Rahmen des Berichts wurden anonymisierte Daten aus über 3.600 Value Streams untersucht, die mehr als 38.000 Personen entlang der Wertschöpfungskette von der Idee bis zur Werterbringung repräsentieren. Nach meinem Wissen sind wir die einzige Organisation, die Zugang zu einem so großen und komplexen Value-Stream-Datensatz hat.
Die Daten bilden den Flow des geschäftlichen Mehrwerts durch alle Aktivitäten ab, die Teil eines Software Value Streams sind. Als relativ neuer Planview Mitarbeiter mit frischem Blick auf die Dinge ist mir Folgendes aufgefallen:
Beim leistungsstärksten Segment (acht Prozent der Unternehmen) handelt es sich um einen Querschnitt in Bezug auf das Alter, die Größe, die Branche, die Geografie und die rechtlichen Anforderungen des Unternehmens. Dies widerlegt die Annahme, dass geschäftliche Agilität und eine erfolgreiche Transformation auf Unternehmen mit einem bestimmten Profil beschränkt sind.
Schnelligkeit ist das A und O
Nach 25 Jahren Arbeitserfahrung im Bereich Unternehmenstransformationen überrascht es mich nicht, dass die meisten Unternehmen in den letzten fünf Jahren noch nicht auf ein Produktbetriebsmodell umgestiegen sind und einen Mehrwert mit einer Geschwindigkeit erbracht haben, die wir mit Digital Natives und Tech-Giganten assoziieren würden.
Es ist ein hartes Stück Arbeit, die Zustimmung und Unterstützung aller unterstützenden Funktionen eines Value Streams zu erhalten. Doch auf dem Weg dorthin können Sie etappenweise Erfolge erzielen. Sie profitieren bereits davon, wenn Sie nur Teile Ihrer Arbeit erfüllen, z. B. wenn Sie zunächst einen Ihrer End-to-End-Value Streams umgestalten.
Mit der Transformation eines Value Streams können Sie die Vorteile von Schnelligkeit demonstrieren, wie u. a. ein größerer Kundennutzen, eine höhere Sicherheit, weniger Fehler und ein geringeres Risiko bei digitalen Störungen. Dies sind wichtige Punkte, die Sie berücksichtigen sollten, wenn dieser Value Stream der größte wirtschaftliche Antrieb für Ihr Unternehmen ist.
Apropos Punkte: Gehen wir noch einmal näher auf die Schnelligkeit beim Erzielen von Punkten ein. Wir können feststellen, dass Unternehmen auch innerhalb derselben Branche sehr unterschiedlich sind. Einige steigern die Geschwindigkeit der Werterbringung im Rahmen der Softwarebereitstellung um das Dreifache, sobald sie sich auf eine Verbesserung des Value Flows konzentrieren. Dies ist ein noch nie dagewesener Nachteil für die Mitbewerber.
Ich meine damit nicht nur Verbesserungen durch Agile und DevOps, auch wenn sie ein Teil des Puzzles sind. Ich beziehe mich auch auf vorgelagerte Aktivitäten, technische Hindernisse bei der Softwareentwicklung und Aktivitäten, die nach dem Build stattfinden. Wenn Organisationen über die richtigen Werkzeuge für einen vollständigen Überblick über den Value Stream verfügen und den Value Flow messen, lassen sich im gesamten Value Stream Hindernisse bezüglich der Schnelligkeit erkennen.
Nach der schmerzhaften Niederlage meines Lieblingsvereins, der Boilermakers, im NCAA-Turnier wurde mir klar, was für einen erschreckenden Wettbewerbsnachteil man hat, wenn die Konkurrenz mit der dreifachen Geschwindigkeit des eigenen Teams punkten kann. Ich weiß nicht viel darüber, wie man Badminton, Hurling, Cricket oder Buzkashi spielt, aber ich wette, die dreifache Geschwindigkeit ist in jedem Fall besser.
Die Geschwindigkeit bei der Softwarebereitstellung ist im digitalen Zeitalter entweder ein riesiger Vorteil oder ein erschreckender Nachteil im Wettbewerb.
Schnelligkeit fühlt sich riskant an, ist aber tatsächlich risikomindernd, da sie eine schnelle Reaktion auf Störungen ermöglicht (wie z. B. die Notwendigkeit, die elftgrößte Volkswirtschaft der Welt, Russland, innerhalb von Wochen zu verlassen). Sie ermöglicht es einem Unternehmen, neue disruptive Technologien wie ChatGPT zu übernehmen und sie im Betrieb zu integrieren, anstatt von einem Mitbewerber, der den Vorteil schneller erkannt und für sich genutzt hat, abgehängt zu werden.
Schnelligkeit ist kundenorientiert, denn sie verkürzt den Zyklus zwischen dem Input des Kunden und der Bereitstellung einer Produktfunktion an den Kunden. Wie Adrian Cockroft, AWS VP of Cloud Architecture Strategy, im Mik + One Podcast sagte: „Wenn Sie schneller sind als Ihre Mitbewerber, können Sie sie ausbremsen.“ Dies ist ein Phänomen, das auch die Wettbewerber von Amazon zu spüren bekommen haben.
Ergebnisbasierter vs. einschränkungsbasierter Transformationsansatz
Während meiner Arbeit für AWS habe ich zwei Ansätze für die Transformation beobachtet: einen ergebnisorientierten Ansatz und einen einschränkungsbasierten Ansatz. Bei AWS habe ich Kunden dabei unterstützt, ihre Rechenzentren zu verlassen, um die Vorteile einer modernisierten Infrastruktur für die geschäftliche Agilität zu nutzen. Gemeinsam haben wir eine Bewertung der Migrationsbereitschaft (Migration Readiness Assessment, MRA) durchgeführt, die auf einer Vielzahl anderer AWS-Projekte basierte.
Ich habe beobachtet, wie Kunden überragende Erfolge erzielt haben. Ich habe auch beobachtet, wie Kunden zunächst enthusiastisch waren, dann aber in den gefürchteten „Cloud-Stillstand“ gerieten, weil sie mit Personalproblemen, Sicherheitsproblemen, Genehmigungsverfahren und vielen anderen Herausforderungen zu kämpfen hatten.
Im Rahmen des MRA haben wir die kulturelle, prozessuale und technologische Umgebung des Kunden überprüft und erarbeitet, was in vier, sechs und 18 Monaten auf ihn zukommen wird. Einige von ihnen haben auf Grundlage dieses Berichts eine Roadmap erstellt und festgelegt, was sie als erstes in Angriff nehmen sollten.
Sie haben ihr Geschäft bewusst auf den Erfolg ihrer Transformation ausgelegt.
Bei anderen Kunden konnte ich der Organisation die Botschaft nicht effektiv vermitteln, und sie legten die Empfehlungsberichte zu den hintersten Akten. Sechs Monate später, nachdem sie nur noch auf der Stelle getreten sind, baten sie uns um Hilfe, und wir holten die Empfehlungen aus unserer Bewertung hervor und gingen sie durch. Einige haben sie zu ihrer Roadmap für den Umgang mit dem Cloud-Stillstand gemacht, und andere haben sie wieder zu den Akten gelegt.
Das Paradigma, das ich den Kunden zu zeigen begann, war eine einfache Folie über den Unterschied zwischen einem ergebnisbasierten Ansatz und einem einschränkungsbasierten Ansatz für die Transformation.
Ergebnisbasierter Ansatz
- Definition und Quantifizierung der gewünschten Geschäftsergebnisse
- Designansatz basierend auf den gewünschten Ergebnissen
- Entwurf eines Bereitstellungsmodells basierend auf den gewünschten Ergebnissen und dem erwarteten Nutzen
- Umsetzung von ausschließlich den Maßnahmen, die das Erreichen der gewünschten Ergebnisse fördern
Einschränkungsbasierter Ansatz
- Prüfung der Möglichkeiten unter den gegebenen Bedingungen
- Beginn der Transformation auf Basis dieser eingeschränkten Möglichkeiten
- Aktivitäten und Experimente zum Nachweis der Fortschritte gegenüber der Führungsebene
- Fehlstarts und Cloud-Stillstand
Wenn ich die oberen acht Prozent betrachte, sehe ich Absicht und Zielorientierung. Ich sehe Unternehmen, die erkannt haben, dass Schnelligkeit der entscheidende Wettbewerbsvorteil ist. Sie sind sich dessen bewusst und organisieren sich entsprechend. Sie legen ihr Geschäft auf Schnelligkeit aus. Wenn sie Kompromisse eingehen müssen, hat die Geschwindigkeit, mit der sie einen Mehrwert generieren, oberste Priorität.
Sind Sie sich über den Mehrwert von geschäftlicher Agilität bewusst?
Mark Schwartz beschreibt es in seinem Buch War and Peace and IT am besten für CFOs: Es ist mit dem Kauf einer Option zu einem Bruchteil der Kosten des Mehrwerts vergleichbar, den Sie in der Zukunft daraus ziehen können. Eine Gestaltung mit Fokus auf geschäftliche Agilität, auf die Kundenbedürfnisse, auf die Geschwindigkeit des technischen Wandels und auf die Messung von Value Streams, damit Sie diese optimieren können – mit diesen Investitionen haben Sie kostengünstig die Rechte an zukünftigen Chancen erworben, auf die Sie sonst nicht reagieren könnten.
Sie haben jetzt die Möglichkeit, auf die Bedürfnisse der Kunden zu reagieren und ein Produkt schneller als ein Mitbewerber auf den Markt zu bringen. Sie haben die Möglichkeit, eine Sicherheitslücke schnell zu beheben. Sie haben die zukünftigen Kosten für das Experimentieren und das Lernen in Bezug darauf, welche Initiativen einen Mehrwert erbringen werden, gesenkt.
Das Tempo der Transformation ist wichtig.
Alle Führungskräfte von Unternehmen werden zustimmen, dass eine Transformation und geschäftliche Agilität unerlässlich sind. Das Tempo, mit dem sie investieren, um dieses Ziel zu erreichen, ist sehr unterschiedlich. Wie viele Monate ist es hinnehmbar, wenn ein Mitbewerber dreimal so schnell wie Ihr Unternehmen einen geschäftlichen Mehrwert erbringt?
Ein gewichtiger Grund für einen optimistischen Blick in die Zukunft
Als die Branche diesen Weg einschlug, nutzten Führungskräfte Software für das Management von Objectives und Key Results (OKR). Die strategische Entscheidungsfindung war nicht mit anderer wichtiger Software wie Tools für das Ressourcenmanagement, Portfoliomanagement, für Tabellenkalkulationen und für das Value Stream Management vernetzt.
Den Führungskräften fehlte der Überblick darüber, wie das Value Stream Management mit ihren OKR in Zusammenhang steht oder für sie von Bedeutung ist. Die Software von Planview war für die Führungskräfte unerlässlich, um die Ausführung der Arbeit mit ihrer Strategie zu verbinden. Durch die Übernahme von Tasktop können Führungskräfte nun mithilfe der Value-Stream-Management-Lösung die Auswirkungen der Effizienz der Werterbringung auf ihre OKR (und ihre Vergütungskennzahlen) verfolgen und erkennen.
Organisationen fallen in alte Gewohnheiten zurück, wenn sie nicht durchgängig unter einer Spannung stehen, die sie nach vorne treibt.
Die Vergütungskennzahlen von Führungskräften sind entscheidend für die Ausrichtung eines Unternehmens. In einem Interview mit der Bank of New Zealand haben wir erfahren, dass sie Kennzahlen zur Verbesserung des Value Streams in ihre Berichterstattung auf Vorstandsebene aufnehmen. Das ist genau die Spannung, die nötig ist, um das Verantwortungsgefühl im Hinblick auf die Transformation zu steigern. Die Möglichkeit für Führungskräfte, den Erfolg der Werterbringung unter Berücksichtigung der OKR einfach zu überprüfen, zieht Befürworter für die Transformation an. Es macht die Geschwindigkeit der Werterbringung für CFOs, Fachbereichsleiter und Chief Strategy Officers sichtbar.
Viele unserer Kunden haben mit wirtschaftlicher Unsicherheit zu kämpfen. Viele Leser mögen die obige Einschätzung interessant finden, aber sie haben den Auftrag, Kosten zu senken und eine vorgegebene Zahl, die sie erreichen müssen. Sie werden ihre Organisation nicht heute davon überzeugen können, eine Transformation einzuleiten, aber sie müssen diese Zeiten überstehen. Wir haben viele Kunden, die ihre Organisation strategisch richtig ausrichten, indem sie langfristige Experimente, die nicht zu den gewünschten Ergebnissen führen, streichen. Sie wachsen, selektieren ihre R&D-Investitionen jedoch sehr genau.
Ich habe mehrere Anfragen von Kunden, die einen näheren Einblick in dieses Thema haben möchten. Ich werde diesen Beitrag mit einer Betrachtung von Sensitivitätsanalysen, Entscheidungsfindung und schwieriger Prioritätensetzung in einer Zeit zunehmender Einschränkungen fortsetzen.
Angebot: individuelle Bewertung und Roadmap
Fällt es Ihnen schwer, das Beste aus Ihrer Umstellung von Projekten auf Produkte herauszuholen? Mit der richtigen Priorisierung, einer konkreten Roadmap und einem datengestützten Ansatz können Sie Ihre weitere Transformation beschleunigen.
Nutzen Sie das Framework, das Planview CTO Dr. Mik Kersten in seinem Bestseller Project to Product definiert hat und das bereits in Hunderten von komplexen Unternehmen praktisch und erfolgreich angewendet wurde. Dr. Mik Kersten und sein Team waren bei den Implementierungen hautnah dabei und können ihre hart erarbeiteten Erkenntnisse und Best Practices auf die spezifischen Gegebenheiten Ihres Unternehmens anwenden.
Im Rahmen dieses kostenlosen Angebots werden Sie gemeinsam mit den Experten von Planview eine praktische Roadmap für die Operationalisierung und den Erhalt eines ausgereiften Produktmodells erstellen. Erzielen Sie die gewünschten Ergebnisse dank unseres Angebots für eine individuelle Bewertung und Roadmap.
