Bei der kontinuierlichen Verbesserung ist die einzige Konstante der Wandel. Für Teams, die mäßige, vorhersehbare Erfolge erzielt haben, indem sie den Status quo beibehalten haben, kann dieser Wandel einen großen Paradigmenwechsel erfordern. Widerstand gegen den Wandel kann sich in Form von Zaudern, Sabotage und sogar Rebellion äußern und einen schädlichen Einfluss auf Ihre Lean-Implementierung haben.
Als Führungskraft ist es unwahrscheinlich, dass Sie jeden in Ihrem Team dazu bringen können, sich mit Veränderungen anzufreunden. Sie müssen zunächst die Ursachen für den Widerstand identifizieren und Wege finden, diese zu überwinden.
Von dort aus können Sie Ihren Teil dazu beitragen, das Unbehagen zu minimieren, indem Sie Ihrem Team die Möglichkeit geben, die Autonomie, die Beherrschung und das Ziel zu erreichen, die es braucht, um motiviert zu bleiben. Lesen Sie weiter, um zu erfahren, warum sich Menschen gegen Veränderungen sträuben und wie Sie Teams zur kontinuierlichen Verbesserung motivieren können.
Warum sich Mitarbeiter dem Wandel widersetzen
In ihrem in der Harvard Business Review veröffentlichten Artikel beschreibt die Autorin und Harvard-Professorin Rosabeth Moss Kanter 10 Gründe, warum sich Menschen gegen Veränderungen wehren. Die Gründe reichen von einem vermeintlichen Kontrollverlust bis hin zu Bedenken hinsichtlich der Kompetenz, aber sie haben eines gemeinsam: Angst. Menschen wehren sich gegen Veränderungen, weil sie fürchten, was diese für die Rolle, den Ruf und die Verantwortung, die sie sich erarbeitet haben, bedeuten werden.
Was, wenn sich ihre Fähigkeiten nicht gut auf die neue Lean-Denkweise übertragen lassen? Was ist, wenn die Umstellung auf ein flussbasiertes System die Ineffizienz der bestehenden Prozesse aufdeckt? Welche Auswirkungen wird die durch den Wandel verursachte Unterbrechung haben? Wie viel Arbeit werden sie in die Umsetzung der kontinuierlichen Verbesserung investieren müssen, bevor sich diese positiv auswirkt? Was ist, wenn es das nie tut?
Respect for People
Als Führungskraft stehen Sie vor der Herausforderung, Ihr Team von einem Ort der Angst zu einem Ort der Verletzlichkeit zu führen, an dem Ihr Team bereit ist, sich auf Veränderungen einzulassen. Diese Bedenken sind alle berechtigt und sollten mit Respekt behandelt werden.
Der bekannte Rahmen von Dan Pink über das "Puzzle" der Motivation besagt, dass Mitarbeiter durch drei Faktoren motiviert werden: Autonomie, Beherrschung und Zielsetzung. Unabhängig davon, ob Ihre Mitarbeiter vor der Einführung von Lean über Autonomie, Beherrschung und Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit verfügten oder nicht, ist es Ihre Aufgabe als Führungskraft, ihnen zu vermitteln, wie kontinuierliche Verbesserung eine gesündere, nachhaltigere Arbeitsweise ermöglicht.
Ihr Team wurde eingestellt, um in einem bestimmten Umfeld zu arbeiten, und dieses Umfeld verändert sich nun. Als Lean-Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, das Lean-Konzept des Respekts vor den Menschen zu demonstrieren, indem Sie das Unbehagen verstehen, das Veränderungen verursachen können.
Es ist auch Ihre Aufgabe, ein Umfeld zu schaffen, in dem Bedenken geäußert und Meinungen gehört werden können und in dem die Menschen die Gewissheit haben, dass sie mit ihrem Unbehagen nicht allein sind, sondern dass die Veränderungen ihre Arbeit und ihr Leben erleichtern werden.
Motivation von Teams durch Autonomie, Meisterschaft und Zielsetzung
Eigenständigkeit: Fördern Sie Sicherheit durch offene, informelle Kommunikation
Wenn sich Ihr Team gegen eine kontinuierliche Verbesserung sträubt, kann das an der Angst vor dem Verlust der Kontrolle oder der Autonomie über seine Arbeit liegen. Vielleicht haben Sie Mitarbeiter, die ihre Karriere auf dem "alten Weg" aufgebaut haben und sich Sorgen machen, was der "neue Weg" für ihre Position im Team bedeuten könnte.
Sie haben vielleicht jüngere Mitarbeiter, deren einzige Erfahrung darin besteht, auf die "alte Art" zu arbeiten, und die sich durch die Umwälzung all dessen, was sie kennen, verunsichert fühlen. Das ist natürlich verständlich.
Als Führungskraft können Sie einige Dinge tun, um sicherzustellen, dass Ihre Mitarbeiter beim Übergang in ein Umfeld ständiger Veränderungen ein Gefühl der Autonomie entwickeln. Fördern Sie zunächst eine offene, informelle Kommunikation, bei der jeder seine Bedenken äußern und Hindernisse diskutieren kann, ohne verurteilt zu werden.
Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern an der Kaffeemaschine, um sicherzugehen, dass sie sich in der Lage fühlen, ihr Bestes zu geben. Veranstalten Sie häufige Standups, bei denen das Team die Arbeit und die Bemühungen um kontinuierliche Verbesserungen an einem Ort offen diskutieren kann.
Zweitens: Lassen Sie bei der Veränderung Autonomie zu: Ihre Lean-Implementierung wird nicht gut ankommen, wenn sie sich wie ein Befehls- und Kontrollsystem anfühlt (und in der Tat widerspricht dies dem, worum es bei Lean geht). Beziehen Sie Ihr Team in die Planung Ihrer Implementierung ein und lassen Sie bei jeder Entscheidung Raum für Wahlmöglichkeiten.
Meisterschaft: Feiern Sie das Lernen (nicht nur das Gewinnen)
Eine zweite Komponente des Motivationsmodells von Dan Pink ist die Beherrschung: der Wunsch, zu lernen und zu wachsen. Die Einführung der kontinuierlichen Verbesserung ist wie der Versuch, einen Muskel aufzubauen, der jahrelang nicht benutzt wurde - es braucht Zeit, kann anfangs schmerzhaft sein und unsere Schwächen auf unangenehme Weise aufdecken. Um Ihr Team zu motivieren, dabei zu bleiben, müssen sie es als eine wertvolle Gelegenheit zum Wachstum sehen, sowohl als Team als auch als Einzelpersonen.
Um dies zu fördern, müssen Sie als Führungskraft ein Umfeld schaffen, in dem das Lernen - nicht das Gewinnen - gefeiert wird. Wenn jemand einen Test durchführt, der eine schwerwiegende Schwachstelle in Ihrem Verfahren aufdeckt, feiern Sie ihn! Sie haben gerade eine Gelegenheit zur Verbesserung aufgedeckt. Wenn jemand feststellt, dass Ihre Teamstruktur Ihren Prozess nicht unterstützt, feiern Sie ihn! Dies ist eine Gelegenheit, Ihr Team dazu zu ermutigen, sich selbst so zu organisieren, dass die besten Geschäftsergebnisse erzielt werden.
Ermutigen Sie Ihr Team, alles in Frage zu stellen und die gewonnenen Erkenntnisse im gesamten Unternehmen zu teilen. Helfen Sie Ihrem Team zu erkennen, wie kontinuierliche Verbesserung ihnen weitaus mehr Möglichkeiten zur Meisterschaft bietet als je zuvor.
Zweck: Ausrichten auf das "Warum"
Das letzte Element von Pinks Modell ist der Zweck - das Verständnis und der Glaube an das "Warum" hinter dem, was Sie tun. Der Autor und Motivationsredner Simon Sinek unterstützt diesen Gedanken in seinem berühmten TED-Vortrag How great leaders inspire action. Sinek erklärt das Konzept des goldenen Kreises, das wie folgt aussieht:
Er argumentiert, dass die meisten Organisationen von außen nach innen arbeiten, während die wirklich inspirierenden Organisationen von innen nach außen arbeiten.
"Sehr, sehr wenige Menschen oder Organisationen wissen, warum sie tun, was sie tun. Und mit "warum" meine ich nicht "um Profit zu machen". Das ist ein Ergebnis. Es ist immer ein Ergebnis. Mit "warum" meine ich: Was ist Ihr Ziel? Was ist Ihr Anliegen? Was ist Ihr Glaube? Warum gibt es Ihre Organisation? Warum steigen Sie morgens aus dem Bett? Und warum sollte das jemanden interessieren? Das Ergebnis ist, dass die Art und Weise, wie wir denken, handeln und kommunizieren, von außen nach innen gerichtet ist, das ist offensichtlich. Wir gehen von der klarsten Sache zur unschärfsten Sache. Aber die inspirierten Führungskräfte und die inspirierten Organisationen - unabhängig von ihrer Größe, unabhängig von ihrer Branche - denken, handeln und kommunizieren alle von innen nach außen."
Dasselbe gilt für Teams. Wenn sich Teams auf ein festes Verständnis des Zwecks ausrichten können, können sie Entscheidungen treffen, die diesen Zweck unterstützen. Deshalb ist es so wichtig, dass Sie als Führungskraft Ihre Vision für das Team und die Möglichkeiten der kontinuierlichen Verbesserung mit anderen teilen. Beleuchten Sie das Risiko der Beibehaltung des Status Quo. Nehmen Sie Annahmen über die Zukunft des Marktes auseinander. Lesen Sie die Geschichten anderer Teams, die kontinuierliche Verbesserungen zur Verbesserung der Zusammenarbeit, der Kommunikation und der Talentausrichtung eingesetzt haben.
Wie Sie ein Team motivieren, das sich der kontinuierlichen Verbesserung widersetzt
Twyla Dell schreibt über die Motivation von Mitarbeitern: "Das Herzstück der Motivation besteht darin, den Menschen das zu geben, was sie wirklich am meisten von ihrer Arbeit erwarten. Je mehr Sie in der Lage sind, das zu bieten, was sie wollen, desto mehr sollten Sie das erwarten, was Sie wirklich wollen, nämlich: Produktivität, Qualität und Service."
Wenn sich Dinge ändern, ist es verständlich, dass Mitarbeiter das Unbekannte fürchten. Werden sie immer noch in der Lage sein, das zu bekommen, was sie von ihrer Arbeit erwarten? Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, sich die Bedenken der Mitarbeiter anzuhören und ihnen zu zeigen, wie sie durch kontinuierliche Verbesserung wachsen, lernen und ihre Arbeit besser ausrichten können.
