Wir haben auf der 2019 Planview Horizons Customer Conference eine Diskussionsrunde mit unseren Kunden moderiert, bei der die Agilität von Unternehmen in Finanzdienstleistungsunternehmen diskutiert wurde. Wir erfuhren mehr über einige der größten Probleme, mit denen Finanzinstitute konfrontiert sind, und konzentrierten uns dabei auf Kapazitätsplanung, Finanzierungsmodelle und digitale Transformation.
Der größte Teil des Rundtischgesprächs drehte sich um die Frage, wie die Arbeit am besten erledigt werden kann, um Geschäftsergebnisse zu erzielen.
Da Finanzdienstleister in der Regel innerhalb etablierter Praktiken arbeiten, um Risiken zu minimieren, werden neue Arbeitsweisen nicht immer sofort akzeptiert. Finanzdienstleistungsunternehmen arbeiten häufig mit einem traditionellen Ansatz für das Projekt- und Portfoliomanagement, bei dem jährliche Budgets die Finanzierung und Ausführung von Projekten bestimmen. Dies steht in krassem Gegensatz zu einem agilen Ansatz, bei dem sich Teams selbst organisieren, um bestimmte Ziele zu erreichen und dabei ein gemeinsames Ziel vor Augen zu haben - dem Kunden schnell einen Mehrwert zu liefern. Den Teams wird ein Budget als Teil eines Agile Release Train oder eines größeren Wertstroms zugewiesen (anstelle eines projektweiten Budgets, das an einen jährlichen Planungs- oder Budgetierungszyklus gebunden ist). Das Budget wird an dem Wert gemessen, der über einen kürzeren Zeitraum geliefert wird, normalerweise zwischen 3-6 Monaten. In diesem Fall kann das Budget jederzeit während des Zyklus angepasst werden, um Änderungen der Kundenwünsche zu berücksichtigen.
Herausforderungen entstehen, wenn die Führungsebene noch keine agile Denkweise angenommen hat, auch wenn ihre Teams dies bereits getan haben. Jeder Teilnehmer unseres Rundtischgesprächs gab zu, dass Führung und Unternehmenskultur die größten Hindernisse bei der Einführung von Agile darstellen. Selbst in Unternehmen, in denen die Teams bereits agil arbeiteten, war es üblich, dass die Führungsebene das traditionellere Portfoliomanagement bevorzugte, weil sie mit detaillierten Projektplänen und einer strengeren Governance vertraut war.
Wenn Sie die Führungskräfte unterrichten und ihnen helfen, eine neue Arbeitsweise zu verstehen, wird die Umstellung leichter zu bewältigen sein. Um in einer skalierten agilen Umgebung zu führen, müssen Führungskräfte lernen, den Fahrersitz aufzugeben und zu lernen, zu lenken, indem sie die Richtung zum Endziel vorgeben. Agile Teams sind weitgehend selbstverwaltet. Führungskräfte bieten Raum für Innovationen, aber nicht das Wie. Die Teams arbeiten eng mit internen und externen Kunden zusammen, um die Ursachen von Problemen zu ermitteln und sie durch Innovationen zu lösen. Daher ist es sinnvoll, die Teams selbst für die Festlegung und Erreichung von Erfolgsmetriken verantwortlich zu machen. Die besten agilen Führungskräfte unterstützen ihre Teams, indem sie sich aus dem Weg gehen und sich stattdessen auf die Dinge konzentrieren, die nur Führungskräfte tun können: Langfristige Visionen entwerfen und kommunizieren, strategische Prioritäten setzen und in eine Reihenfolge bringen und die organisatorischen Fähigkeiten aufbauen, um diese Ziele zu erreichen. Agile Führungskräfte sind dafür verantwortlich, den Kundennutzen durch die Agilität des Unternehmens zu steigern - nicht nur die Produktivität oder die Rentabilität - als Indikator für ihren Erfolg. Es gibt viele Möglichkeiten, um festzustellen, ob ein Team seine Fähigkeit zur Innovation mit Agilität und Geschwindigkeit verbessert:
- Strategische Bedeutung
- Budgetbeschränkungen
- Verfügbarkeit von Personal (als Indikator für ein effektives Kapazitätsmanagement)
- Return on Investment
- Kosten der Verzögerung
- Risiko-Stufen
- Interdependenzen zwischen Teams
- Schmerzpunkte von Kunden und Mitarbeitern im Vergleich zu den Möglichkeiten und Beschränkungen des Unternehmens.
Das Verständnis dieser Metriken kann Führungskräften helfen, Projekte zu priorisieren und in eine Reihenfolge zu bringen und so ihre kurz- und langfristigen Visionen für die Skalierung von Agile effektiv umzusetzen.
Die sich verändernde Arbeitswelt von heute verstehen und auf sie reagieren
Zusätzlich zu dem oben genannten Thema beschäftigten sich fast alle Teilnehmer des Rundtischgesprächs mit der Frage, wie man die Leistung in einem neuen Arbeitsumfeld messen kann. Traditionell waren zwei der wichtigsten Key Performance Indicators (KPIs) für den Erfolg, die von Managern überprüft wurden, ob ein Projekt im Zeitplan und im Budget lag. Aber diese beiden Metriken funktionieren nicht wirklich mit einem agilen Ansatz, bei dem Budgets und Zeitpläne in Inkrementen festgelegt und auf verschiedene Wertströme abgestimmt werden, im Gegensatz zu einer jährlichen Festlegung für ein ganzes Projekt.
Einige Unternehmen messen den Erfolg einer Initiative nach wie vor daran, ob ein Projekt im Zeit- und Budgetrahmen liegt. Dies kann zu einigen der folgenden Einschränkungen führen:
- Schwierigkeiten bei Schätzungen und Prognosen, was dazu führen kann, dass Ziele und Ergebnisse ständig geändert werden
- Jährliche Budgets erschweren es, sicherzustellen, dass jedes Team über die optimale Finanzierung verfügt, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen
- Initiativen werden oft von der Finanzabteilung vorangetrieben, denn sie sind diejenigen, die die jährlichen Budgets genehmigen.
Die Messung von Leistung und Erfolg kann unterschiedlich betrachtet werden. Dies gilt insbesondere, wenn man die Vielfalt der Arbeitsmethoden bedenkt, die in der heutigen sich verändernden Arbeitswelt beliebt sind. Einige Unternehmen arbeiten mit einer Methode, aber viele finden eine Lösung für diese Herausforderung, indem sie einen hybriden Ansatz wählen. Ob traditionelles Projektmanagement, iteratives Arbeitsmanagement, kollaboratives Arbeitsmanagement oder Lean- und Agile-Praktiken - Unternehmen stellen sich auf die Nachverfolgung und Messung der Leistung mit Lösungen und Tools um, die mit all diesen Methoden zusammenarbeiten, um die Bedürfnisse der jeweiligen Organisation bestmöglich zu erfüllen.
Im Folgenden finden Sie einige der Vorteile, die ein großes Bankinstitut erzielt hat, das vor kurzem einen traditionellen PPM-Ansatz mit Lean-Agile-Methoden kombiniert hat:
- Regulatorische und Compliance-Anforderungen sind immer noch ein wichtiger Aspekt bei der Verwendung von PPM für das Portfoliomanagement
- Die Teams sind nun in der Lage, schlanke und agile Methoden und enterprise Kanban zu nutzen, um ihre individuellen Arbeitsabläufe kontinuierlich zu verbessern.
- Das PMO und die Stakeholder haben Einblick in Abläufe, Blocker und Abhängigkeiten, und die Teams können Arbeitsplanung, Ausführung, Berichterstattung und Ausrichtung auf Wertströme und Strategie besser koordinieren.
- Das Unternehmen optimiert die Strategie bis zur Umsetzung und unternimmt die nächsten Schritte zur inkrementellen Finanzierung mit Lean Portfolio Management und behält mit diesem hybriden Ansatz eine klare Linie auf dem Weg der Transformation.
Leistung und Erfolg messen
Bei einem traditionellen Projektmanagement-Ansatz wird die Leistung an Terminen und Budgets gemessen. Bei einem schlanken und agilen Ansatz hingegen schauen Sie sich an, wohin Sie wollen und wie Sie dorthin kommen. Dann messen Sie Ihren Erfolg anhand der Beiträge, die Sie Ihren Zielen und Ergebnissen näher bringen. Dazu muss das Unternehmen strategische Ziele mit messbaren Ergebnissen definieren. Der Lean Budgeting-Ansatz lenkt den Fokus weg von Budgets und Fristen und ermöglicht es Unternehmen, schrittweise die wichtigsten Ergebnisse zu finanzieren. Sie können mehr über die Vorteile von Lean Budgeting erfahren, indem Sie Die 7 Stufen zum Erfolg mit schlanker Budgetierung eBook.
Wenn Ihr Unternehmen die Umstellung auf schlanke und agile Praktiken und Prinzipien in Erwägung zieht, empfehlen wir den Einsatz einer Portfoliomanagementlösung, die eine einfache Möglichkeit bietet, die Leistung über Dashboards zu messen und zu quantifizieren, so dass die Führungsebene einen Einblick in Echtzeit erhält:
- Was geliefert wird
- Wie es geliefert wird
- Wenn es geliefert wird
- Die Fortschritte bei der Verwirklichung der strategischen Ziele
Die Fähigkeit, den Fortschritt der Ziele darzustellen und den Nutzen für das Unternehmen zu demonstrieren, kann es einfacher machen, Erwartungen zu steuern und sicherzustellen, dass alle Beteiligten in Bezug auf die Unternehmensziele und die gewünschten Ergebnisse auf derselben Seite stehen.
Umstellung auf kontinuierliche Verbesserung
Viele der Konferenzteilnehmer verwenden derzeit einen traditionellen PPM-Rahmen für die Budgetierung, die Planung von Initiativen oder beides. Beim Projektmanagement werden Initiativen in einen linearen, oft langfristigen Zeitplan eingeordnet. Die jährlichen Budgets werden von der Finanzabteilung festgelegt und zur Finanzierung von Projekten mit einer Laufzeit von sechs Monaten bis zu einem Jahr verteilt. Das lässt nicht viel Spielraum für Anpassungen und bringt die Menschen zur Arbeit.
Vergleichen Sie dies mit dem ergebnisorientierten Ansatz der Lean-Agile-Praktiken. Initiativen (Arbeit) werden an das Team herangetragen und in kürzeren Zyklen freigegeben. Das Team erhält direktes Feedback (vom Kunden oder von Frühindikatoren), das dann für Verbesserungen genutzt wird. Kürzere Zykluszeiten geben den Teams die Möglichkeit, ihr Produkt durch Feedback kontinuierlich zu verbessern, was dazu beiträgt, dass das Endprodukt mit den Wünschen und Erwartungen der Kunden übereinstimmt.
Dieser Blog bietet Einblicke in neue und aufkommende Arbeitsmethoden, damit Ihr Unternehmen die strategischen Initiativen, die für die Kunden am wichtigsten sind, besser umsetzen kann. Erfahren Sie mehr über diese und andere spannende Informationen, die in unserer Horizons-Konferenz behandelt werden:
- Sehen Sie sich die Royal Bank of Scotland Horizons 2019 Kunden-Keynote.
- Lesen Sie das eBook, Enterprise Agility: How to transcend disruption in the financial services industry.
- Lesen Sie den Lean Portfolio Management: Schlanke und agile Verwaltung Blog
- Lesen Sie Werden Sie die agile Führungskraft, die Ihr Unternehmen braucht Whitepaper
