Der Erfolg der agilen Arbeitsweise treibt den jüngsten Trend an, sie in der gesamten Organisation zu verbreiten. Die Führungskräfte wollen die Schnelligkeit und Flexibilität, die einzelne Teams an den Tag legen, auf größere, strategischere Initiativen übertragen. Daher wenden sie sich an das PMO, das dafür bekannt ist, das Change Management zu leiten, um den Übergang von Business-as-usual zu einem modernisierten agilen Ansatz voranzutreiben. Unabhängig davon, ob Sie agile Teams für ausgewählte Projekte haben oder eine unternehmensweite agile Transformation durchführen, soll diese sechsteilige Blogserie PMOs dabei helfen, den Übergang zu einem agilen PMO zu bewältigen.
Teil 1: Ihr PMO umwandeln
PMOs sind in einer einzigartigen Position, um Agilität im gesamten Unternehmen effektiv zu skalieren. Ihre Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass das Unternehmen in die richtige Richtung steuert, das Geld für die richtigen Dinge ausgibt und die Mitarbeiter befähigt, die Wertschöpfung zu beschleunigen. Portfoliomanagement und strategische Planung sind heute oft fester Bestandteil eines Unternehmens; agiles Arbeiten muss mit beidem verbunden sein.
In einem neuen Whitepaper, Das agile PMO: 5 Steps to Driving Agility at Scale zeigt Planview, wie PMOs die Agilität und Geschwindigkeit ihrer Organisation steigern, indem sie sich besser an Veränderungen anpassen.
Agile Skalierung: Die Vorteile sind real und greifbar
Unternehmen profitieren erheblich von der Einführung eines skalierten agilen Ansatzes für ihre Unternehmensinitiativen. Laut der Harvard Business Review Agile at Scale profitieren Unternehmen von den folgenden Vorteilen:
- Größere Innovation im Vergleich zum Routinebetrieb;
- Die Fähigkeit, schneller zu reagieren und sich an Veränderungen anzupassen;
- Bessere Reaktionsfähigkeit auf Kundenbedürfnisse;
- Höhere Effizienz und Produktivität;
- Messbare Verbesserungen der finanziellen Ergebnisse; und
- Erhöhte Kundentreue und Mitarbeiterengagement.
Die relevante Frage lautet: Wie können PMOs diesen Übergang erfolgreich bewältigen und die größeren Vorteile der agilen Bereitstellung ermöglichen? Bevor Sie diese Frage beantworten können, sollten Sie die Herausforderungen verstehen, vor denen Ihr PMO bei dem Versuch steht, einen agileren Ansatz zu verfolgen.
Die Herausforderungen der PMO-Transformation sind so real wie die Vorteile, die sie bringen
Bei der Umstellung von Organisationen auf Agile können Herausforderungen wie der Wunsch nach Veränderung, eine hohe Lernkurve und der Widerstand gegen traditionelle PPM-Ansätze das PMO belasten. Im Folgenden finden Sie die sieben wichtigsten Probleme, auf die Unternehmen vorbereitet sein müssen.
- Agilität ist sehr gefragt: Laut dem Forbes Insights/PMI-Bericht, Achieving Greater Agility: The Essential Influence of the C-Suite, glauben 84 Prozent der Führungskräfte, dass organisatorische Agilität notwendig ist, um bei der digitalen Transformation erfolgreich zu sein. Diese Statistik stammt aus Unternehmen, in denen der Großteil der Softwareentwicklung agil erfolgt. Die Zahl hat sich von 2013 auf 2017 mehr als verdoppelt, so die Online-Umfragen von Forrester zur globalen agilen Software-Anwendungsentwicklung.
- Agile ist im Entstehen begriffen: Trotz der zunehmenden Popularität der agilen Softwareentwicklung ist die Skalierung von Agile im statistischen Sinne eigentlich untypisch. Nur 27 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, dass ihr Unternehmen "hochgradig agil" ist. Außerdem hat Forrester in seinem The State of Agile 2017: Agile At Scale festgestellt, dass "Agile im Maßstab über Teams, Abteilungen und Unternehmen hinweg immer noch relativ selten ist." Und das, obwohl die Mehrheit der Führungskräfte in diesen Unternehmen der Meinung ist, dass Agilität entscheidend ist. Diese kontraintuitive Tatsache wird durch die Tatsache ausgeglichen, dass dieselben Führungskräfte, die angaben, ihr Unternehmen sei nicht hochgradig agil, auch angaben, dass das Potenzial vorhanden ist.
- Agile Arbeitsweisen: Um agiler zu werden, müssen PMOs über das traditionelle Projektmanagement hinaus neue Arbeitsmethoden wie Lean, Agile, iterative und kollaborative Arbeitsweisen einbeziehen. Für die agile Entwicklung gibt es eigene Frameworks zur Unternehmensskalierung wie SAFe, LeSS und DaD, um nur einige zu nennen. Daher ist der Einheitsansatz nicht mehr tragbar.
- Bei Agile geht es mehr um Teams als um Einzelpersonen: Die kollaborative und koordinierte Arbeit von Teams wirkt sich darauf aus, wie Arbeit heute gemessen wird. Es gibt nur einen Haken: Die agile Entwicklung ist in speziellen Teams organisiert, die sich oft selbst verwalten. Dies hat dazu geführt, dass neue Rollen geschaffen wurden, um eine schnellere, kundenorientierte Lieferung zu ermöglichen. Hinzu kommt, dass Teams im Allgemeinen immer virtueller, globaler und multidisziplinärer werden. Eine Umfrage unter 1,700 Wissensarbeitern ergab, dass 79 Prozent angaben, "immer oder häufig" in geografisch verteilten Teams zu arbeiten (Harvard Business Review).
Die nicht ganz so offensichtliche Folge ist, dass dies die Zusammenarbeit erschwert, und Zusammenarbeit ist das Lebenselixier von Agile. PMOs müssen lernen, mit dieser Realität umzugehen und verstehen, dass das Problem alles andere als trivial ist. - Agile geht oft schief: Laut dem Artikel Why Agile Goes Awry - and How to Fix It, "gehen agile Prozesse schief, weil Unternehmen in ihrem Streben nach hoher Leistung entweder zu taktisch (zu sehr auf Prozesse und Mikromanagement konzentriert) oder zu anpassungsfähig (ohne langfristige Ziele, Zeitpläne oder funktionsübergreifende Zusammenarbeit) werden."
- Agile definiert die Ansätze des Portfoliomanagements neu: Agile - insbesondere die agile Softwareentwicklung - motiviert die Mitarbeiter, das zu überdenken, was PMOs überhaupt erst effektiv gemacht hat: Top-Down-Strukturen und -Prozesse. Die agile Ausführung veranlasst Unternehmen dazu, ihre Finanzierungs- und Portfoliomanagementansätze zu überdenken, während sie sich gleichzeitig in wichtige etablierte unternehmensweite strategische Lieferprozesse einfügen.
- Mangelnde Agilität wird für ineffektive Ausführung verantwortlich gemacht: "Die erste Todsünde ist das Versagen, agil zu sein und Wert zu liefern", so der Gartner-Bericht How to Avoid the 'Seven Deadly Sins' of a Level 2 PMO. In dem Artikel Why Strategy Execution Unravels der Harvard Business Review stellen Forscher fest, dass mangelnde Agilität "ein Haupthindernis für eine effektive Umsetzung" ist.
Im Gartner-Artikel Evolving PMOs in an Enterprise Agile World heißt es: "Der Wechsel zu Enterprise Agile und Continuous-Delivery-Modellen scheint unvermeidlich zu sein, wenn Unternehmen im Zeitalter des digitalen Geschäfts gedeihen oder sogar überleben wollen. PPM-Führungskräfte müssen diesen Wandel annehmen und die Kontrolle von oben nach unten gegen die Zusammenarbeit eintauschen." Unterschätzen Sie jedoch nicht den Aufwand, den diese Umstellung mit sich bringt.
Verfolgen Sie diese sechsteilige Serie über die Rolle des PMO als bestimmende Kraft im agilen Unternehmen von heute, um sicherzustellen, dass Ihr Unternehmen eine führende Rolle einnimmt. In unserer nächsten Folge werden wir uns mit der Kunst der "gerade noch ausreichenden" Governance beschäftigen, die ein entscheidendes Element auf Ihrem Weg zur agilen Transformation darstellt.
Um mehr zu erfahren, lesen Sie die anderen Teile dieser Serie, die unten aufgeführt sind:
- Teil 2: Agile Transformation erfordert genau die richtige PMO-Governance
- Teil 3: Agile Transformation: Das neue Paradigma des PMO
- Teil 4: Der Wechsel von Projekten zu einem produktzentrierten Ansatz
Wir empfehlen Ihnen auch, das vollständige Whitepaper Das agile PMO: 5 Schritte zur Förderung von Agilität in großem Maßstab . Sie enthält wesentlich mehr Details, die Sie sicher nützlich finden werden.
