Wie well Ihr Project Management-Büroe (PMO) oder Enterprise PMO (EPMO) functions is contingent on two things: the mindset of each of your employees and establishing a strategic top-down project portfolio culture.
In meiner beruflichen Laufbahn hatte ich das Glück, eine Schlüsselrolle dabei zu spielen, ein globales 500 Unternehmen dabei zu unterstützen, einen positiven Wandel hin zu einer Kultur zu vollziehen, die sich auf Projektportfolios konzentriert, die auf die unternehmensweiten Strategien abgestimmt sind. Mein 25-jähriges Abenteuer im Unternehmen reichte vom Projektmanager bis zum Senior Director of IT, der für die Strategie und unser EPMO zuständig war. Die spezifischen Herausforderungen, mit denen wir konfrontiert waren, waren zwar einzigartig im Kontext unseres Unternehmens, aber die Konzepte der Transformation und Neuerfindung sind heutzutage in der Geschäftswelt universell. Ich hatte das Glück, viele Dinge zu lernen, die für jede Führungskraft oder jedes Team gelten, das die Unternehmensleistung verbessern und bessere Geschäftsergebnisse erzielen möchte. Diese habe ich in diesem Artikel dargelegt und werde sie auch in zukünftigen Artikeln behandeln.
Ich würde meine bisherigen beruflichen Erfahrungen beim Aufbau eines PMO für nichts eintauschen wollen und bin sehr dankbar dafür, dass ich in einer Zeit des Wandels für eine der meiner Meinung nach größten Organisationen der Welt gearbeitet habe. Ich bin begierig darauf, meine Erfahrungen zu teilen, die von guten Absichten und hervorragenden Ergebnissen geprägt sind. Hier ist meine Reise, auf der ich geholfen habe, eine unternehmensweite Denkweise zu ändern, die die Kultur eines multinationalen Mischkonzerns verändert hat.
Mitarbeiter-Mentalität → Unternehmenskultur → Leistung
Als Projektmanagerin war ich praktisch veranlagt - mit einem taktischen und ausführungsorientierten Fokus. Das Problem war, dass unsere Teams bei der Projektabwicklung immer wieder dieselben Fehler machten. Wir hatten nur eine begrenzte Vorstellung davon, welche Lösungen implementiert werden sollten und wie sie unser Geschäft verändern würden. Tatsächlich beruhte die erfolgreiche Umsetzung eher auf Hoffnung als auf geschickter Planung und Ausführung. Business Cases und definierte Leistungen und Vorteile gab es nicht wirklich. Manchmal war es praktisch unmöglich, ein Problem zu lösen, weil wir es nicht ganz verstanden haben. Das Ergebnis? Schlechte Leistung und gescheiterte Projekte.
Wir dachten, wir wären Projektmanager, aber wir merkten schnell, dass wir einfach nur Koordinatoren mit großartigen Ideen waren. Nicht jeder verstand den Wert des Projektmanagements und die verschiedenen Methoden, die eingesetzt werden konnten. Uns war schnell klar, dass es hier um mehr als nur eine Änderung der Denkweise geht. Es ging auch darum, eine standardisierte Methodik für die Verwaltung von Projektportfolios einzuführen, mit dem Ziel, diese Standards unternehmensweit durch einen Top-Down-Ansatz mit Beteiligung der Führungskräfte zu erweitern. Die gesamte Organisation musste geschult und trainiert werden, wir brauchten Governance, Ziele und KPIs. Es gab viel zu tun, wovon wir noch gar nichts wussten. So begann unsere Reise, um die Denkweise innerhalb des Unternehmens zu ändern, die Verwaltung von Projektportfolios zu standardisieren und die Kultur zu verändern.
Die Herausforderungen, denen wir gegenüberstanden
Eine unserer Technologie-Implementierungen dauerte viermal länger als geplant, und ein Großteil davon war auf eingeschränkte Projektmanagement-Praktiken zurückzuführen, zusätzlich zu der Tatsache, dass wir unsere Geschäftsprozesse nicht angepasst hatten.
Im Laufe der Zeit wurde deutlich, dass wir kein klares Verständnis von Projektmanagement, Umfang und den dreifachen Zwängen (Kosten, Umfang, Terminplanung) hatten. Am wichtigsten war es, die Kosten für jedes Projekt zu verstehen. Aber im Allgemeinen standen wir vor einigen wichtigen Herausforderungen, die unsere Bemühungen vereiteln würden. Zwei der Probleme betrafen die Art und Weise, wie das Unternehmen Projekte betrachtete und erforderten sofortige Aufmerksamkeit. Es war an der Zeit, die Ärmel hochzukrempeln und an die Arbeit zu gehen:
- Ändern Sie die unternehmensweite Denkweise über Projektportfolios und Rollen.
- Schaffen Sie eine positive und zielgerichtete Projektkultur.
Mentalität ändern
Am schwierigsten war es, die Denkweise zu ändern, vor allem, wenn sich die Menschen schon lange an eine bestimmte Denkweise gewöhnt hatten. Innerhalb des Unternehmens drehte sich die Einstellung zur Initiierung von Projekten und deren Relevanz um einen einfachen Zwei-Wort-Spruch: "Hey Kumpel!" Als wir diese Worte hörten, wussten wir, dass ein besonderes Projekt bevorstand, ein Lieblingsprojekt, das nicht unbedingt mit den unternehmensweiten Zielen übereinstimmte.
Veränderungen führen in jeder Organisation zu Spannungen und Widerständen, und das war auch bei uns so. Wir sahen Widerstand in der Umgebung:
- Einen wirklichen Projektleiter für ein Projekt zu haben
- Erreichen von Meilensteinen und regelmäßige Status-Updates
- Transparentes Einhalten eines Budgets
- Sie ziehen die Geschäftsleute hinzu und fragen: "Was sind Ihre Anforderungen?"
Es gab nicht nur diesen Widerstand, sondern auch Spannungen, einfach weil wir den Wert des Projektmanagements nicht verstanden haben.
Eine Änderung der Mentalität beginnt mit Bildung und Ausbildung
Wir erkannten, dass die Ausbildung und Schulung von Mitarbeitern und Führungskräften unerlässlich war, aber es war nicht einfach, die Denkweise zu ändern. Wir wussten, dass wir die Organisation neu erlernen mussten. Es begann damit, dass eine Führungskraft begann, den Wert des Projektmanagements und des Portfoliomanagements zu verstehen und zu begreifen, was es bedeutet, die Strategie an einem Projektportfolio auszurichten.
Unser Ziel war es, jedem zu helfen, den Wert zu verstehen, den er zur Gesamtstrategie beiträgt. Wir haben einige Zeit damit verbracht, Gruppen von Mitarbeitern zu Schulungen zu schicken, um ihr Bewusstsein für organisatorisches Change Management zu schärfen. Die Hoffnung war, dass sie den Wandel als etwas Positives sehen würden, wenn sie in die Lage versetzt würden, ihn zu bewältigen.
Die Veränderung der Kultur beginnt an der Spitze
Wir waren ein Unternehmen, das ohne ein solides Verständnis von Projekten, Portfolios, Sponsoring oder strategischer Ausrichtung aufgewachsen ist. Die meisten Leute glaubten, dass das operative Geschäft das Unternehmen in Richtung Strategie treiben würde und nicht unser Projektportfolio - daher war die erste Reaktion: "Ja, das wird nie funktionieren, weil wir sehr isoliert sind."
Um diese Kultur zu ändern, musste jeder im Unternehmen, angefangen bei den Führungskräften, zunächst den Wert des Projektmanagements und dann des Portfoliomanagements verstehen. Dies begann mit der Definition von Projektportfoliomanagement (PPM) für unsere Organisation, der Festlegung unserer Strategien und der Abstimmung darüber, wie wir diese Strategien zum Erfolg führen können. Wir mussten an den Punkt gelangen, an dem wir Portfolios von Projekten betrachteten, die dem Unternehmen zum Erfolg verhelfen würden, und die Vorteile dieses Ansatzes erkennen.
Einige leitende Angestellte wussten, dass wir eine projektorientierte Organisation brauchten, um unsere Strategie voranzutreiben. Dank der Unterstützung durch wichtige Führungskräfte waren wir in der Lage, die Organisation durch eine strategische Anpassung zu führen. Wir gingen einen Schritt zurück und fragten uns: "Was funktioniert und was funktioniert nicht?" Das half uns zu erkennen, dass wir eine gute Strategie oder Vision brauchten, um dorthin zu gelangen, wo wir hinwollten. Wir einigten uns auf die Schritte zur Änderung unserer Kultur, um das Projektmanagement und schließlich das Portfoliomanagement als Grundpfeiler zu betrachten.
Die ersten Ergebnisse - Zwei Schritte nach vorn
Wir richteten unser erstes Project Management Office (PMO) ein, das sich auf die Standardisierung einer Ausführungsmethodik konzentrierte. Da die IT-Organisation bereits an die Bereitstellung von Lösungen gewöhnt war und nur über begrenzte Projektmanager verfügte, die die Bereitstellung vorantreiben konnten, konzentrierten wir uns zunächst auf die Zusammenarbeit mit ihnen bei der Bereitstellung, den Zeitplänen und den Anforderungen.
Ich wünschte, ich könnte sagen, dass wir die Menschen schnell für uns gewinnen konnten, aber die Realität war, dass der Fortschritt langsam war. Obwohl wir viel Zeit damit verbracht haben, die Mitarbeiter in Sachen organisatorisches Veränderungsmanagement zu schulen, klappte die Kommunikation und Abstimmung anfangs nicht gut und die Skepsis war groß. Der Tenor war: "Es wird sich nichts ändern". Einige Führungskräfte begannen, dies zu erkennen, und wir alle traten einen Schritt zurück und sagten: "Es geht nicht darum, geschult zu werden, es geht nicht darum, zu sagen, dass wir die Dinge jetzt auf eine bestimmte Art und Weise tun werden, es geht darum, das Verständnis der Menschen für ihre Rolle in diesem neuen Ansatz zu verändern." Dies half uns, Barrieren abzubauen und Personen, die sich diese Denkweise zu eigen machen wollten, in unser Portfolio an Projektaktivitäten aufzunehmen.
Wir stellten einige erfahrene Projektmanager ein, die damit begannen, Budgets zu erstellen und die Stunden zu verfolgen, die die IT-Ressourcen für diese Projekte aufwandten. Wir waren in der Lage, die Kosten für jede Ressource zu bestimmen, so dass wir unsere Prognosen und Projektionen für das gesamte Projektportfolio perfektionieren konnten. Unsere neuen Projektmanager halfen uns dabei, neue Dinge über unser Unternehmen zu lernen und entdeckten unseren ersten strategischen Aha-Moment, nämlich dass wir bei den Zeitvorgaben für die Lieferung regelmäßig zu hohe Versprechungen gemacht hatten. Wir haben den Prozess weiter perfektioniert, bis wir für jedes Projekt einen "Mini-Business-Case" entwickelt hatten, dessen Kosten und Zeitplan von der Geschäftsführung genehmigt wurde. Das mag zwar einfach klingen, aber je nach Reifegrad Ihres PMOs fühlte sich dies organisatorisch wie ein Quantensprung an. Denken Sie daran, dass wir zu diesem Zeitpunkt noch nicht über den Wert oder die Vorteile gesprochen hatten - das kam erst viel später im Prozess. Wir mussten krabbeln, bevor wir laufen konnten.
Berichtigende Maßnahmen
Als unser Projektfokus reifte, konzentrierten wir uns darauf, ein besseres Verständnis des Portfolios unseres Unternehmens zu entwickeln. Wir sammelten eine Liste mit Hunderten von Projekten, die uns viel zu viele für den Erfolg der Organisation zu sein schienen. Als wir die Daten überprüften, konnten wir die Liste auf weniger als 100 Projekte reduzieren, was für die Größe unserer Organisation eine überschaubare Anzahl war. Wir haben dann einen Rahmen definiert, um den strategischen Wert dieser Projekte anhand einer Reihe einfacher, aber wichtiger Fragen zu bestimmen:
- Ist dies wirklich ein Projekt?
- Gibt es eine Projektcharta, die die Problemstellung und den Nutzen definiert?
- Gab es einen Business Case, der den Wert dieses Projekts aufzeigt?
- Wissen die Führungskräfte, worum es bei dem Projekt geht? (Das war eine beängstigende Frage).
Die Projekte, die übrig blieben, wurden genauer untersucht, einschließlich der einzelnen Geschäftsszenarien und der Frage, ob der Nutzen des Projekts mit der Unternehmensstrategie verknüpft ist, um einen Mehrwert zu schaffen. Wir hatten jedoch keine Möglichkeit, diese Ausrichtung zu messen. Um dies zu erreichen, haben wir uns auf die Entwicklung strategischer Leistungsindikatoren (KPIs) konzentriert, um den Erfolg unserer Ausrichtung in der gesamten Organisation zu messen.
Als die Funktions- und Führungsteams im gesamten Unternehmen mit der Unternehmensstrategie und den KPIs vertraut wurden, die zur Messung des Erfolgs verwendet werden sollten, wurde die Erstellung von Business Cases zur zweiten Natur. Mit zunehmender Reife des IT PMO verlagerte sich unser Schwerpunkt, was sich wie ein roter Faden durch unsere Reise zog. An diesem Punkt verlagerte sich unser Schwerpunkt auf die konstante Verwaltung von Projektportfolios in der gesamten Organisation. Wenn ein Projekt auf der Liste stand, das noch nicht begonnen hatte, und der Sponsor keinen wertschöpfenden Nutzen nachweisen konnte, wurde es entfernt. Wenn ein Projekt im Gange war und das Team den Nutzen oder Wert nicht rechtfertigen konnte, wurde es gestoppt. Dies war eine riesige Aufgabe.
Die Verbesserung der Kommunikation wurde zu einem wichtigen Teil der Korrektur der Probleme mit der Ausrichtung in unserer Organisation. Regelmäßige Treffen und Diskussionen über Projekte und Programme wurden in allen Bereichen häufiger. Schließlich entwickelten wir fünf Kernarbeitsbereiche für die Strategieentwicklung, die den Erfolg unseres strategischen PMOs in der gesamten Organisation vorantrieben.
Die Arbeitsströme halfen bei der Erstellung:
- Eine professionelle Projektmanagement-Organisation: Karrieretraining und Coaching, PPM-Schulungen und -Zertifizierungen, Sponsoring von Führungskräften.
- Governance: Verwendung der richtigen Tools und Prozesse.
- Links zu unseren finanziellen Zielen.
- Verknüpfung von strategischen KPIs mit Portfolios und Projekten.
- Verfolgung der KPIs für das Betriebs- und Datenmanagement.
Geduld - Das lange Spiel gewinnt am Ende
Unsere Führungskräfte begannen zu bemerken, dass das IT PMO seinen Wert dadurch unter Beweis stellte, dass es pünktlich und innerhalb eines festgelegten Budgets lieferte. Die IT-Abteilung hat die PMO-Disziplin weiter ausgebaut, um strengere Prozesse im Projektmanagement zu etablieren, die weiterhin zu positiven Geschäftsergebnissen und Gewinnsteigerungen führen. Die Führungskräfte, die an diesen Projekten beteiligt waren, freuten sich immer mehr über den Projekterfolg.
Rückblickend ist mir klar, dass das Vorhandensein eines Sponsors und eine gute Beziehung zwischen Projektmanagern und Sponsoren ebenfalls zum Erfolg der IT-Projekte beigetragen haben. Wir stellten fest, dass diese Beziehung dazu führte, dass die Lösungen besser im Unternehmen ankamen, da der Implementierungsprozess einen Top-Down-Ansatz verfolgte.
Letztendlich war diese Reise erfolgreich, weil die Geschäftsleitung die Prinzipien des Unternehmensportfolio-Managements von oben nach unten durchgesetzt hat. Die Einbindung der Führungskräfte erforderte viel Bildung und Geduld, was der größte Berg war, den es zu überwinden galt. Der Rest ergab sich von selbst, weil es einfach Sinn machte und in der Kultur verankert war. Die Wahrheit ist, dass diese Umstellung auf eine Projekt- oder Portfoliomanagement-Disziplin von überall im Unternehmen eingeleitet werden kann. Für uns begann es in der IT-Abteilung, wo wir anderen Führungskräften beweisen konnten, dass Projekte mit dem richtigen Projektmanagement pünktlich und innerhalb des Budgets durchgeführt werden können, um einen Mehrwert zu schaffen.
Jetzt beaufsichtigt die IT-Abteilung das EPMO. Da wir eine partnerschaftliche Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens aufgebaut haben, waren wir in der Lage, mit strategisches Portfoliomanagement erfolgreich zu sein.
Universelle Takeaways
Meine Geschichte ist einzigartig in der Organisation, in der ich tätig war. Sie fragen sich vielleicht, wie das auf Sie zutrifft, denn wir alle wissen, dass keine zwei Organisationen genau gleich sind. Wenn Sie versuchen, eine ähnliche Denkweise und Kultur in Ihrem Unternehmen zu etablieren, sollten Sie einige wichtige Lektionen aus dieser Reise mitnehmen, ganz gleich, welche Rolle Sie derzeit spielen oder welche Organisation Sie unterstützen:
- Top-Down: Erfolg im Unternehmensportfoliomanagement hängt von der Zustimmung, Unterstützung und Überzeugungsarbeit der Geschäftsleitung ab.
- Geduld: Unsere Reise war lang, denken Sie an die Jahre. Je größer das Unternehmen ist, desto länger dauert es. Das ist in Ordnung und ganz natürlich.
- Seien Sie der Funke: Die Reise kann überall beginnen - unsere begann zufälligerweise in der IT. Diese Prinzipien können zum ersten Mal eingeführt werden und von jedem Team weiterentwickelt werden - vorausgesetzt, die Führungskräfte sind davon überzeugt.
Dies war nur ein kleiner Vorgeschmack auf meine Erfahrungen und Abenteuer. Ich freue mich darauf, in zukünftigen Artikeln noch genauer auf diese Erfahrung einzugehen. Bleiben Sie dran! Wenn Sie den Artikel meines Kollegen Greg Stellflue von Changepoint Practitioner noch nicht gelesen haben, "Focus on Portfolios, Not Projects, in PPM", können Sie ihn heute hier lesen.
