Portfoliomanager spielen in Unternehmen eine wichtige Rolle. Dennoch gibt es einige Mythen über diese Rolle und ihren Wert. Der Wert von Portfoliomanagern wird oft missverstanden und unterschätzt. Dies liegt oft daran, dass zu viel Wert auf Projekte und deren Ausführung gelegt wird, anstatt auf Portfolios als Ganzes und darauf, wie sie strategische Initiativen zu den gewünschten Ergebnissen führen.
Jetzt ist es an der Zeit, dass wir Projektportfolio-Manager uns neu orientieren und eine Portfolio-Mentalität durchsetzen. Ganze Portfolios können scheitern, selbst wenn Projekte erfolgreich abgeschlossen werden, und in Zeiten erzwungener Veränderungen und Krisen wird dies noch drastischer deutlich. Die strategischen Imperative und Geschäftsergebnisse unserer Organisationen hängen davon ab.
Der größte Mythos über Portfoliomanagement
Portfolio-Management = eine Reihe von Projekten, Programmen und Anfragen
Die meisten Menschen stellen sich den Portfoliomanager als einen äußerst erfahrenen Projektmanager vor. Das liegt zum Teil daran, dass die meisten Definitionen ein Portfolio als eine Reihe von Projekten, Programmen und den dazugehörigen Anfragen beschreiben. Das liegt auch daran, dass viele Menschen auf diese Weise in die Rolle hineingewachsen sind: Sie haben als Projektmanager begonnen, sind zum Programmmanager aufgestiegen und wurden schließlich zum Portfoliomanager. Leider fördert diese natürliche Entwicklung eine Denkweise, die sich darauf konzentriert, die Dinge in Elemente zu zerlegen und jedes einzelne zu untersuchen, anstatt sich auf das Ganze zu konzentrieren.
Das Portfoliomanagement kann in Status, Arbeitsaufteilung und Zeitplänen stecken bleiben, denn das ist es, was Unternehmen kennen. Ich glaube, dass diese Denkweise in den Unternehmen geändert werden muss, um die Verbindung zwischen Portfoliomanagement, Strategie und Ausführung herzustellen. Es geht darum, zu sagen: "Ich bin kein Projektmanager. Ja, ich kann das tun, wenn Sie das wollen, aber mein größter Wert liegt darin, dass ich weiß, wie man die Macher und die Ausführung antreibt und wie man Ihre Botschaft aufnimmt und sicherstellt, dass die Teams die richtigen Dinge umsetzen.
Wie veraltetes Denken die Effektivität beeinträchtigt
Ich habe festgestellt, dass viele Portfoliomanager, die zuvor sehr taktisch vorgegangen sind, oft Hilfe brauchen, um von einem strategischen Standpunkt aus zu denken.
Was passiert, wenn Sie sich nicht auf das Top-Down konzentrieren?
Da der typische Portfoliomanager aus der Rolle des Projektmanagers herausgewachsen ist, ist er nicht unbedingt daran gewöhnt, sich auf etwas anderes als die Bäume zu konzentrieren; er betrachtet den Trichter und konzentriert sich auf die Ausführung, anstatt sich auf die Gesundheit seines Portfolios zu konzentrieren.
Nur weil alle Projekte im Portfolio grün ausgeführt werden, heißt das nicht, dass Ihr Portfolio grün ist. Wenn Sie eine ganze Reihe von Projekten haben, die alle sehr gut ausgeführt werden, aber nicht die Richtung der Strategie der Unternehmensleitung erreichen, dann haben Sie eine Reihe von Projekten, die nicht den übergeordneten Anforderungen entsprechen. Als Portfoliomanager ist es Ihre Aufgabe, zu verstehen, wo alles steht, und Verbesserungen voranzutreiben.
Worauf sollte ein Portfoliomanager sein Augenmerk richten?
Ein Portfoliomanager sollte eine Reihe von Gelegenheiten verwalten, für die es Pläne gibt, in die eine Führungskraft investieren möchte.
Die Menschen neigen dazu, das Portfoliomanagement wie eine Gärtnerei zu behandeln, in der sie alles wie ein Gärtner in Reihen aufstellen. Sie müssen mehr wie ein Förster aussehen, der einen völlig neuen Wald anpflanzt, in der Hoffnung, dass er in ein paar Jahren wie eine natürlich wilde Landschaft aussieht.
Bei der Rolle des Portfoliomanagers geht es um Führung und er sollte mit den Führungskräften in Verbindung stehen und an die Strategie, die Vision und die Investitionen gebunden sein, die Ihr Unternehmen vorantreiben möchte. Anstatt die Elemente nur als Antrieb für die Ausführung zu betrachten und dafür zu sorgen, dass die Ausführung funktioniert, müssen Sie darüber nachdenken, wie Sie die Gesamtmaschine verbessern können, damit sie effizienter läuft und einen Überblick darüber bietet, wie alles kohärent funktioniert.
Wenn Sie Ihre Portfolios auf die Finanzseite ausrichten können [hören Sie sich an, worauf die Finanzabteilung achtet und was sie in Bezug auf das Budget antreibt], dann können Sie Ihre Investitionen aufbauen und Projekte auswählen, die mit der Gesamtstrategie verbunden sind.
Oft ist das erste, was geändert werden muss, der Denkprozess - dass Sie eine Service-Anwendung haben und diese zu Ihren Endbenutzern bringen werden, und dass Sie dies dann in einen Mechanismus zur Aufnahme Ihres Portfolios umwandeln. Dies führt zu einem Verhalten von unten nach oben und schafft ein Umfeld, in dem Sie als Dienstleister und nicht als strategischer Wegbereiter gesehen werden. Sie müssen die Dinge aus der strategischen, von oben nach unten gerichteten Perspektive betrachten.
Neuausrichtung des PPM zur Unterstützung von Chancen
Es ist wichtig, dass Sie sich die Dinge ansehen, die Sie als Teil Ihres Portfolios tun oder die im Portfolio getan werden könnten. Wenn Projekte, Programme und Serviceanfragen mit Ballast beladen sind, sollten Sie beginnen, die Dinge als Chancen zu bezeichnen und sie aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten. Fragen Sie sich selbst:
- Welche Chancen müssen wir nutzen, um bessere Verkaufszahlen zu erzielen?
- Welches sind die Möglichkeiten, auf die wir uns konzentrieren müssen, um die Kosten zu senken?
- Auf welche Chancen müssen wir uns angesichts des sich verändernden Geschäftsklimas konzentrieren?
Dabei geht es um mehr als nur die Jahresplanung und die jährlichen Workshops. Es geht darum, dass Unternehmen eine definierte Strategie haben, mit klaren Antriebskräften und einer Vision für diese Strategie und dann sicherstellen, dass Ihr Portfolio diese Strategie unterstützt. Auch Forschungsmöglichkeiten sind wichtig. Anstatt nur zu investieren, sollten Sie auch recherchieren. Fragen Sie sich: "Was können wir alles tun? Und: "Verwalte ich die Forschungsmöglichkeiten?", was etwas ganz anderes ist.
Bei alledem muss es immer noch eine gut geölte Maschine geben, die sich um die Ausführung kümmert, und sie muss gut laufen. Als Portfoliomanager müssen Sie dafür sorgen, dass die Maschine regelmäßig präventiv gewartet wird. Anstatt die Ausführung zu steuern und sicherzustellen, dass sie funktioniert, sollten Portfoliomanager darüber nachdenken, wie sie diese Maschine warten können, damit sie besser läuft.
Strategie und Ausführung sind nicht so einfach wie die Einrichtung eines PMO und eines Portfolios mit priorisierten Projekten, die in einen Trichter fallen. Es kann sein, dass fälschlicherweise etwas genehmigt wird, was nicht unbedingt der Gesamtstrategie entspricht. Es ist wichtig, dass ein Portfoliomanager das Führungsteam auf solche Probleme aufmerksam macht, um die Bildung von Silos zu verhindern.
Führungsrolle bei der Strategie und Unterstützung des Portfoliomanagements
Es ist ganz natürlich, dass sich Führungskräfte mit Projekten und Programmen wohlfühlen, die einen konkreten Anfangs- und Endtermin haben - so wird die meiste Arbeit erledigt, wenn es darum geht, Projekte und Einrichtungen zu verwalten, Verkäufe zu tätigen, Partnerschaften zu schließen und so weiter. Portfolios hingegen unterscheiden sich dadurch, dass sie kein Enddatum haben. Die meisten Projekte und Programme beginnen und enden, aber die Portfolios bleiben bestehen.
Deshalb ist eine gut definierte Strategie so wichtig. Sobald die Strategie definiert ist, können Projekte und Programme darauf ausgerichtet werden. Als Einheit müssen die Führungskräfte sicherstellen, dass die Ausrichtung beibehalten wird und sollten sich regelmäßig fragen: "Ist dieses Projekt Teil unserer Strategie oder besteht die Gefahr, dass wir unsere Strategie ändern?" Führungskräfte müssen verstehen, dass die Gesamtstrategie möglicherweise geändert werden muss, um die gewünschten Zahlen des Unternehmens zu erreichen.
Deshalb ist eine Fokussierung auf das Portfolio von oben nach unten so wichtig, denn diese Veränderungen üben nicht nur Druck auf den Portfoliomanager aus, sondern auch auf das Unternehmen in Form von veränderten Ressourcenzuweisungen, Investitionen und so weiter, die eine Anpassung erfordern.
3 Schritte zur Umstellung der Bemühungen auf Möglichkeiten, wirklich wertorientiert zu werden
Der gesamte PPM-Übergangsprozess sollte auf Organisationsentwicklung, Mentoring, Geduld und das Lernen aus Fehlern ausgerichtet sein. Es kann zu einer Organisation führen, die strategisch ausgerichtet, wendig und schnell anpassungsfähig ist. Hier sind drei Schritte, die Unternehmen bei diesem Übergang helfen:
1. Realisierung von Vorteilen klären
Ein wichtiges Element ist die Verankerung der Nutzenrealisierung und die Feststellung, wie ein Projekt oder Programm seinen vermeintlichen Nutzen erzielt hat. Dies ist der erste Aspekt, den das Führungsteam den Portfoliomanagern auferlegen sollte. Und warum? Der Grund, warum die Realisierung von Vorteilen so schwer zu verfolgen ist, liegt darin, dass Projekte enden, Teams sich auflösen und niemand übrig bleibt, um festzustellen, ob die erwarteten Ergebnisse tatsächlich erzielt wurden. Indem Sie Ihren Portfoliomanager bitten, sich um die Realisierung von Vorteilen zu kümmern, stellen Sie sicher, dass die Projekte Business Cases mit echten Vorteilen haben, die sich in der Organisation durchsetzen können.
Dies hilft dem Portfoliomanager, sich auf die Chancen zu konzentrieren: Er identifiziert die Projekte mit einem überzeugenden Geschäftsszenario, d.h. die Projekte, die dem Unternehmen Wert und Nutzen bringen.
2. Finden Sie Ihren Champion
Da es wichtig ist, eine klare Strategie zu haben, damit der Portfoliomanager seine Aufgabe erfüllen kann, ist es wichtig, dass jemand im Führungsteam den Wert dieser Strategie erkennt. Scheuen Sie sich nicht, sich an den Tisch zu setzen und sie daran zu erinnern, dass wir als Führungskräfte für das Geschäft verantwortlich sind und über die Strategie und die Art und Weise, wie wir sie umsetzen, entscheiden müssen. Sie sind da, um dafür zu sorgen, dass sie das auch tun.
3. Lernen Sie aus vergangenen Erfahrungen
Wenn Sie jemanden haben, der diesen Weg bereits gegangen ist, ist es hilfreich, wenn Sie von ihm lernen können. In einem anderen Unternehmen habe ich damit begonnen, die verschiedenen Methoden zu untersuchen, die wir in der Vergangenheit angewandt haben, um uns zu helfen, strategischer zu werden, wie z.B. Lean Manufacturing, Agile und andere. Als wir uns dazu verpflichteten, die Dinge sichtbar zu machen, begann sich die Art und Weise, wie wir Entscheidungen trafen, zu ändern und half uns, unseren Fokus auf wertorientierte Möglichkeiten zu verlagern.
Um den Schwerpunkt von PPM zu ändern, müssen Sie veraltete Denkweisen ablegen, schwierige strategische Fragen stellen, einen strategischen Ansatz von oben nach unten entwickeln, sich auf die Realisierung von Vorteilen konzentrieren und Führungskräfte finden, die sich für Ihre PPM-Bemühungen einsetzen.
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Autor, Greg Stellflueist ein leitender PPM-Evangelist bei Changepoint. Greg kam im November 2019 zu Changepoint als neuester Changepoint PPM Evangelist. Er verfügt über jahrzehntelange IT-Führungserfahrung und hat sich bei der erfolgreichen Verwaltung großer Portfolios auf globaler Ebene bewährt. Zuletzt war er als Virtual IT Executive (VITE) für Level5ive Consulting tätig und arbeitete für Gardner Denver als Portfoliomanager an der Implementierung von Changepoint PPM. Außerdem war er 15 Jahre lang Portfoliomanager bei Johnson Controls International, wo er eine Auszeichnung für die Konzeption und Entwicklung eines Nachfrageprozesses erhielt, mit dem er jährlich $200Millionen an Portfolioanfragen einsparen konnte.
