Überalterte Arbeit - oder ins Stocken geratene Arbeit - schleicht sich oft an uns heran.
Wie unser eigener Alterungsprozess ist auch dies ein Problem, das wir nur selten erkennen. Auch wenn unsere täglichen Entscheidungen, neue Prioritäten zu setzen oder neue Arbeiten zu beginnen, unbedeutend erscheinen mögen, normalisieren diese Maßnahmen im Laufe der Zeit die veraltete Arbeit im gesamten Unternehmen.
Nachdem ich mehr als 25 Jahre lang mit Führungskräften und Teams zusammengearbeitet habe, um den Arbeitsfluss zu verbessern, habe ich festgestellt, dass es das größte Hindernis für den Arbeitsfluss ist, wenn Teams überalterte Arbeit als normal akzeptieren und die Markteinführung verzögern.
Um uns zu verbessern, müssen wir uns mit den kumulativen Auswirkungen unserer Entscheidungen auseinandersetzen und die Art und Weise ändern, wie wir Prioritäten setzen und unsere Arbeit verwalten.
Eine tägliche Überprüfung der Alterungsarbeit ermöglicht es dem Unternehmen, den Kurs in Echtzeit zu ändern, anstatt erst im Rückspiegel.
Was ist Aging Work?
Überalterte Arbeit bezieht sich auf Aufgaben, die begonnen, aber ihre Fließzeit überschritten haben - d.h. die gesamte Dauer zwischen Beginn und Ende eines bestimmten Prozesses. Die Arbeit vergeht, weil sie nicht vorankommt und oft darauf wartet, dass eine andere Aktivität beendet wird.
Ich habe die Erfahrung gemacht, dass viele Organisationen ihre Arbeit weit über die Zeit hinaus fortsetzen, die ihnen zur Verfügung steht. Es ist nicht ungewöhnlich, dass die Rückstände mit Arbeit gefüllt sind, die mehr als ein oder zwei Jahre alt ist.
Praktisch gesehen scheint das Werk der Überalterung aufgegeben zu sein, doch wir halten an der Hoffnung fest, dass wir es eines Tages vollenden werden. Dieser Ansatz schafft Probleme, wie z.B. einen unübersichtlichen Arbeitsvorrat und falsche Erwartungen, die es erschweren, sich auf Prioritäten zu konzentrieren und sinnvolle Fortschritte zu erzielen.
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Flusslast vs. Alterungsarbeit
Alternde Arbeit und Flussbelastung sind miteinander verwandt, aber nicht dasselbe Konzept.
Die Flusslast bezieht sich auf alle Arbeiten, die Sie begonnen haben, aber noch abschließen müssen, und die alternde Arbeit stellt nur die liegengebliebene Arbeit in Ihrer Flusslast dar.
Ich verwende oft ein Diagramm mit Alterungsbanden, um zwischen den beiden Metriken zu unterscheiden.
Ich habe zum Beispiel vor kurzem mit einer Organisation gearbeitet, deren aktueller Warenfluss etwa 700 betrug, von denen 56% älter als 90 Tage waren. Ihr Ziel war es, den Fluss mit einer Gesamtflusszeit von 14 Tagen zu verbessern.
Dies stand jedoch im Widerspruch zu der Tatsache, dass 80.5% der Artikel bereits über ihre Gesamtlaufzeit hinaus gealtert waren. Es war für diese Organisation fast unmöglich, den Arbeitsfluss zu verbessern, solange sie sich nicht mit der Überalterung ihrer Mitarbeiter befasste. Der Rückstand selbst hat ihre Fortschritte untergraben.
3 Gründe für die Sabotage des Work-in-Progress-Flusses durch Alterung
Dies führt zu Abweichungen in Ihren Daten.
Die Verbesserung der durchschnittlichen Durchlaufzeit kann schwierig sein, wenn die Daten stark variieren. Bei 90% der Wertströme, mit denen ich arbeite, ist die Durchlaufzeit jedoch durch Ausreißer so verzerrt, dass alle anderen Verbesserungen verborgen bleiben.
Nehmen wir an, Ihre durchschnittliche Durchlaufzeit beträgt 19.91 Tage. Das scheint eine gute Zahl zu sein, bis Sie sich die einzelnen Durchlaufzeiten ansehen.
- 50 % der Features in 9 Tagen oder weniger abgeschlossen
- 85% der Features fertiggestellt in 44.7 Tagen oder weniger
- Die Schwankungen bei der Durchlaufzeit scheinen sich zu verschärfen, wenn ein Artikel länger als 30 Tage offen bleibt.
Wenn das eigentliche Ziel darin besteht, die Kundenerfahrung (das Geschäftsergebnis) zu verbessern - und der größte Faktor für unzufriedene Kunden entsteht, wenn die Lieferung mehr als 30 Tage dauert (der Output des Teams) - dann muss das Unternehmen seine überalterte unfertige Arbeit unter 15 betrachten.
Wenn Unternehmen ihre Reise damit beginnen, die Variationen in ihren Daten zu verstehen, sind sie viel besser in der Lage, sinnvolle Verbesserungen bei der Erzielung von Geschäftsergebnissen zu identifizieren.
Es ist ein Kanarienvogel in der Kohlenmine, um Verschwendung vorzubeugen.
In einem typischen Unternehmen werden 15% des Aufwands für stornierte Arbeit verschwendet - in den Unternehmen mit der schlechtesten Leistung sind es sogar fast 30% des Aufwands.
Je länger es dauert, bis ein Team die Arbeit storniert, desto teurer wird sie. Frühzeitig stornieren. Eine regelmäßige Überprüfung der überfälligen Arbeiten kann frühzeitige Stornierungsentscheidungen unterstützen und Arbeiten identifizieren, die bereits effektiv aufgegeben wurden.
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Es macht die Menschen unempfindlich gegenüber dem Kundenerlebnis.
In einem Unternehmen, mit dem ich gearbeitet habe, war die Überalterung der Arbeit ein großes Problem - 80% des Rückstands war älter als 90 Tage und 28% war älter als ein Jahr.
Ironischerweise rühmte dasselbe Unternehmen seinen Erfolg bei der agilen Transformation. Ihre auf den Sprint ausgerichteten Metriken zeichneten ein Bild des Fortschritts, aber die Alterungsdaten erzählten eine andere Geschichte.
Als ich den Teams das Ausmaß ihrer Alterungsarbeit zeigte, nickten sie zustimmend. Das Problem? Sie maßen nur die abgeschlossene Arbeit und ignorierten die Verzögerungen in ihrem Auftragsbestand, die sie daran hinderten, dem Kunden zeitnah einen Mehrwert zu liefern. Ihr Kundenerlebnis hat darunter gelitten.
Kleine Anpassungen bringen mächtige Ergebnisse
Regelmäßige Altersbilanzen sind von allen Praktiken, die ich in meiner Arbeit mit Organisationen empfehle, diejenige, die sich am längsten hält und am häufigsten angenommen wird.
Das liegt daran, dass die Arbeit mit dem Alter die Judo-Bewegung für den Flow ist - kleine Anpassungen, die starke Ergebnisse bringen.
Hier sind zwei Maßnahmen, die Sie ergreifen können, damit die Alterungsarbeit bei Ihren Teams ankommt:
- Unterstützen Sie einen Bewusstseinswandel vom Beginn der Arbeit zum Abschluss der Arbeit.
- Verbinden Sie Ihren täglichen Rückblick auf die Arbeit des Alterns mit der Frage: "Was haben wir heute erledigt?"
Diese Maßnahmen werden den Arbeitsfluss mit minimalem Aufwand erheblich verbessern und die Art und Weise, wie Teams Prioritäten setzen und Werte schaffen, nachhaltig beeinflussen.
Tiefer gehen
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With more than 25 years of experience in IT, software, and automotive industries, Chris helps organizations improve their business outcomes by applying the Flow Framework. He is a certified Flow Framework Professional and a Flow Ambassador with a passion for learning and sharing best practices in value stream management, DevOps, and agile methodologies. Chris's mission is to empower teams and leaders to deliver value faster and more effectively by aligning their software delivery with their strategic goals, measuring their flow metrics, and identifying and eliminating bottlenecks and waste. He has successfully enabled value stream optimization across various domains, such as embedded software systems, quality and testing, and sourcing and governance. Chris enjoys collaborating with the community and contributing to the advancement of the Flow Framework as a thought leader and practitioner.
Chris Gallivan
Principal Flow Advisor at Planview
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Chris hat es sich zur Aufgabe gemacht, Teams und Führungskräfte in die Lage zu versetzen, schneller und effektiver Werte zu schaffen, indem sie ihre Softwarebereitstellung an ihren strategischen Zielen ausrichten, ihre Flussmetriken messen und Engpässe und Verschwendung identifizieren und beseitigen. Er hat erfolgreich die Optimierung des Wertstroms in verschiedenen Bereichen wie eingebettete Softwaresysteme, Qualität und Tests sowie Beschaffung und Governance ermöglicht. Chris arbeitet gerne mit der Community zusammen und trägt als Vordenker und Praktiker zur Weiterentwicklung des Flow Frameworks bei.
