Sie haben bereits mit der Umstellung von einem projektbasierten auf ein produktorientiertes Betriebsmodell begonnen, aber fühlen sich festgefahren? Sie haben Änderungen vorgenommen und neue Arbeitsweisen eingeführt, doch die Ergebnisse sind die gleichen?
Tatsächlich berichten viele Organisationen von solchen Problemen. Die ersten Anzeichen von Reibung zeigen sich oft in der Delivery-Pipeline: Der Fortschritt verlangsamt sich, Feedback-Loops brechen zusammen und die Arbeit der Teams steht nicht im Einklang mit den geschäftlichen Zielen.
Im Planview State-of-the-Industry-Bericht 2024 „Von Projekten zu Produkten“ wurden die häufigsten und größten Hindernisse bei der Implementierung eines Produktbetriebsmodells identifiziert:
- Nur 15 % der Organisationen sind in der Lage, innerhalb weniger Wochen auf Feedback ihrer Kund:innen zu reagieren. Das bedeutet, dass die überwiegende Mehrheit noch immer Schwierigkeiten hat, die tatsächlichen Bedürfnisse der Kund:innen zu erfüllen.
- 65 % haben keinen Überblick über ihr Wertstromnetzwerk und sind daher nicht in der Lage, Abhängigkeiten und Engpässe zu erkennen, die die Umsetzung verzögern.
- Lediglich 10 % verfügen über einen strukturierten Ansatz zur Verwaltung teamübergreifender Abhängigkeiten, was eine koordinierte Entscheidungsfindung und Planung erschwert.
- Und vielleicht am aussagekräftigsten: Über die Hälfte der Organisationen bewertet den Erfolg weiterhin anhand von Kosten- und Qualitätskennzahlen und nicht anhand von Geschäftsergebnissen.
Laut Dr. Mik Kersten ist Folgendes eine der Hauptursachen der Probleme: Das Betriebsmodell hat sich abseits von neuer Terminologie und der Einrichtung von Agile-Teams nicht wirklich verändert.
Als Planview CTO und Autor des Bestsellers „Project to Product“ hat Mik unzähligen Organisationen dabei geholfen, eine erfolgreiche Umstellung auf ein Produktbetriebsmodell vorzunehmen. Während seiner Präsentation beim letztjährigen Project to Product Summit beleuchtete er empfehlenswerte sowie problematische Muster und stellte abschließend fünf konkrete Schritte zur Einführung eines Produktbetriebsmodells vor.
Der erste Schritt? Beginnen Sie ganz oben.
In diesem Blogbeitrag erfahren Sie mehr über die wichtigsten Aspekte der Top-down-Führung, von den Fehlern bei der Delegation von Veränderungsmaßnahmen an Teams bis hin zu den Gründen, warum die Top-down-Implementierung der effektivste Ansatz ist.
Produktbetriebsmodelle – keine reine Tech-Initiative
In einer Zeit, in der herkömmliche Unternehmen zunehmend wie Softwareunternehmen agieren, wird das Produktbetriebsmodell zu einer Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit. Die Notwendigkeit wird durch die jüngsten Fortschritte im Bereich der generativen KI weiter verstärkt.
KI hat das Potenzial, alle Vorteile des Produktbetriebsmodells weiter zu verstärken: schnellere Bereitstellungszyklen, umfassende Feedback-Loops und eine bessere Ausrichtung der technischen Arbeit auf die Geschäftsziele. Allerdings wird sie nicht den Unternehmen helfen, denen die Struktur für eine schnelle, kundenorientierte Umsetzung fehlt. Vielmehr wird die Kluft dadurch noch deutlicher.
Laut Mik werden Organisationen, die dies erkennen und entsprechend umsetzen, nicht nur schneller, sondern auch 10-mal produktiver sein – mindestens.
Die Daten zeigen, dass viele Organisationen das Produktbetriebsmodell noch immer als reine Technologieinitiative betrachten, ohne sich dessen bewusst zu sein. Die bedeutendsten Veränderungen finden jedoch statt, wenn das Unternehmen die Art und Weise ändert, wie es die Arbeit finanziert, misst und verwaltet.
Weitere Informationen: Leitung der Transformation von Produktbetriebsmodellen: 12 Perspektivenwechsel, die Wirkung zeigen
Veränderung beginnt oben: Die Grenzen der Team-Delegation
Eine der wichtigsten von Mik geteilten Erkenntnisse war die folgende: Die Einführung eines Produktbetriebsmodells kann nicht einfach delegiert werden.
Zu viele Organisationen beginnen ihre Umstellung auf ein Produktbetriebsmodell mit der Umbenennung der Teamrollen und der Einführung von Agile-Zeremonien, belassen jedoch die Geschäftsabläufe projektbasiert.
„Es wurde viel Wert auf die Stärkung von Teams gelegt – aber dieser Fokus hat nicht unbedingt zu einem effektiven Betriebsmodell geführt, das diese Teams unterstützt.“
Dr. Mik Kersten
Dies führt zu einer Diskrepanz, da Organisationen weiterhin ein Wasserfall-Planungsmodell anwenden, das nicht mit dem agilen Modell vereinbar ist. Es wird weiterhin erwartet, dass Teams mit langfristigen Projekthorizonten arbeiten und sich an Output-basierten Erfolgskriterien orientieren. Die Agile-Teams sind gut strukturiert – aber das ihnen übergeordnete Betriebsmodell beeinträchtigt ihren Erfolg.
Weitere Informationen: Verizons Erfolgsformel: So bleibt die Transformation auf Kurs
Der Grundstein: Ein Top-down-Ansatz
Ein Top-down-Ansatz bei der Einführung des Produktbetriebsmodells bedeutet, den Teams die richtigen Voraussetzungen für ihren Erfolg zu bieten. Das Führungsteam muss die Umstellung vorantreiben, indem es:
- die Betrachtung von Portfolios erweitert, um Projekte (kurzfristig, Output-orientiert) von Produkten (langfristig, Outcome-orientiert) zu unterscheiden.
- feste Projektpläne durch Roadmaps und OKR ersetzt.
- die Anreize und die Finanzierungsstruktur so anpasst, dass sie auf Outcomes, also die Endergebnisse, statt auf Outputs, also einzelne Aktivitäten, ausgerichtet sind.
- die Finanz-, Personal- und Betriebsabteilungen in den Einführungsprozess einbezieht.
- Planung und Kapazitäten über die Business- und Technologieabteilungen hinweg abstimmt.
Die schnellsten und effektivsten Veränderungen konnte Mik beobachten, wenn CEOs die Transformation persönlich vorantreiben. In einem Fall leitete der CEO eines Fortune-100-Unternehmens eine funktionsübergreifende Initiative zur Umstrukturierung des gesamten Unternehmens anhand von Produkten.
„Entscheidend ist, dass die Anreiz- und Finanzierungsstruktur tatsächlich so geändert wird, dass sie sich an Endergebnissen und nicht nur an einzelnen Leistungen orientiert.“
Dr. Mik Kersten
Diese Top-down-Förderung ermöglicht es Produktteams, in schnellen Feedback-Loops auf messbare Ergebnisse hinzuarbeiten. Zudem wird verhindert, dass alte Strukturen die Organisation wieder in den Projektmodus zurückversetzen.
„Entscheidend ist, dass die Anreiz- und Finanzierungsstruktur tatsächlich so geändert wird, dass sie sich an Endergebnissen und nicht nur an einzelnen Leistungen orientiert. Sie müssen Anreize für diese Ergebnisse schaffen, Führungskräfte befähigen, diese Ergebnisse voranzutreiben, und die Arbeit der Teams darauf ausrichten – und all das mit schnellen Feedback-Loops“, so Mik.
Es ist wichtig zu beachten, dass „Top-down“ nicht gleichbedeutend mit vollständiger Kontrolle von oben ist. Vielmehr geht es darum, das gesamte Unternehmen – Strategie, Finanzierung, Personal und Planung – auf ein gemeinsames Verständnis des Mehrwerts eines Produktbetriebsmodells auszurichten.
Die nächsten Schritte
Sie möchten ein Produktbetriebsmodell implementieren, stehen jedoch noch vor Hindernissen? Stellen Sie sich die folgenden Fragen:
- Fordern Sie von Ihren Teams, sich zu verändern, ohne die sie umgebende Struktur anzupassen?
- Konzentrieren Sie sich auf Wertströme und den geschäftlichen Kontext, in dem sie stehen?
- Entwickeln Sie Überprüfungs- und Feedback-Rhythmen, die es ermöglichen, die Produktarbeit an den Ergebnissen auszurichten?
Um zu erfahren, was die nächsten Schritte der Betriebsmodellumstellung sind – einschließlich der Definition von Wertströmen von Grund auf, der Vereinheitlichung von Geschäfts- und Produktüberprüfungen und der Verknüpfung von Flow-Metriken mit Ergebnissen –, sehen Sie sich die vollständige Präsentation von Dr. Mik Kersten an: Five Steps to a Product Operating Model.
