Auf dem 2024 Project to Product Summit erzählte Sue Schweitzer, Senior Flow Advisor bei der Vanguard Group,wie Vanguard Flow über 750+ IT-Teams hinweg skalierte und damit seine Arbeitsweise veränderte. Was als kleines Pilotprojekt begann, um die Erfahrung von Entwicklern zu verbessern, entwickelte sich zu einem unternehmensweiten Programm, das sich mit der Überlastung von Work-in-Progress (WIP), fragmentierten Arbeitsabläufen und Anpassungsproblemen befasste.
Durch die Standardisierung von Prozessen, die Einbindung von Fachwissen und die Nutzung von datengestützten Erkenntnissen konnte Vanguard die Effizienz steigern und eine Kultur der Verantwortlichkeit und kontinuierlichen Verbesserung fördern. Hier erfahren Sie, wie sie es geschafft haben - und die wichtigsten Lektionen für die erfolgreiche Skalierung von Flow.
Schritt 1: Beginnen Sie mit einem Pilotprojekt in kleinem Maßstab
Die Reise begann auf 2022, als Vanguard ein Pilotprojekt innerhalb des Chief Technology Office und der IT-Abteilung initiierte, das sich auf die Verbesserung der Erfahrungen von Softwareentwicklern konzentrierte. Die Teams kämpften mit übermäßigem Kontextwechsel und zu viel WIP, was sie dazu veranlasste, den Arbeitsfluss zu optimieren.
Um das Wasser zu testen, wählten sie zehn freiwillige Teams aus und stellten Planview Viz als Tool zur Flussvisualisierung vor. Scrum-Leads wurden zu den wichtigsten Change Agents, unterstützt von internen Flow Coaches und einem externen Experten von Planview.
Die ersten Ergebnisse zeigten Unstimmigkeiten bei der Verwaltung der Arbeit in Jira, ihrem wichtigsten Tool für die tägliche Arbeit. Jedes Team hatte einen einzigartigen Arbeitsablauf, der eine maßgeschneiderte Zuordnung erforderte, um den Arbeitsfluss effektiv zu messen. Als die Teams ihre Flussmetriken visualisierten, identifizierten sie wichtige Bereiche, in denen Verbesserungen möglich sind, insbesondere bei der Konsistenz und Genauigkeit der Daten.
Lektionen aus dem Pilotprojekt:
- Den Teams fehlten gemeinsame Ziele, was zu Problemen bei der Abstimmung führte.
- Anfänglich gab es Widerstand gegen die Messung des gesamten Lebenszyklus der Softwareentwicklung über die Entwicklungszeit hinaus.
- Inkonsistente Jira-Workflows machten es schwierig, verwertbare Erkenntnisse zu gewinnen.
- Ein hohes Maß an eingehender Arbeit von externen Teams trug zu verlängerten Zykluszeiten bei.
- Frühe Anwender spielten eine entscheidende Rolle bei der Förderung von fließenden Verfahren und kontinuierlicher Verbesserung.
Schritt 2: Ausweitung des Pilotprojekts - Fokus auf Kollaboration
Mit diesen wichtigen Erkenntnissen änderte Vanguard seinen Ansatz. Statt getrennter Teams gruppierten sie Teams in Gruppen - so genannte Unterfamilien - die an benachbarten Produkten arbeiteten. Dies ermöglichte mehr gemeinsame Ziele und eine bessere Abstimmung.
Sie haben ihr Coaching-Modell auch auf Produktverantwortliche aus der Wirtschaft ausgeweitet und damit zum ersten Mal direkt mit Geschäftspartnern zusammengearbeitet. Als das Pilotprojekt von 10 auf 25 anwuchs, wurden wichtige Änderungen vorgenommen:
- Standardisierte Jira-Workflows für alle beteiligten Teams.
- Einführung einer expliziten Klassifizierung für Arbeitstypen zur besseren Nachverfolgung.
- Sie haben die Teams ermutigt, Blockaden und Hindernisse in ihrem Arbeitsablauf zu melden.
- Entwicklung von Trainingsprogrammen zur Stärkung der Agile- und Flow-Prinzipien.
- Einführung von Flow-Reviews, bei denen Teams ihre Flow-Analysen und Verbesserungsexperimente der Geschäftsleitung vorstellen.
Wichtige Erkenntnisse:
- Standardisierte Jira-Workflows waren für die Skalierung der Flow-Annahme unerlässlich.
- Die manuelle Konfiguration der Flussmetriken der Teams war zeitaufwändig und musste automatisiert werden.
- Die WIP-Verwaltung wurde zu einem wichtigen Schwerpunkt, da 90% der Arbeit von außen kam.
- Das Engagement der Führungskräfte war unterschiedlich. Einige Führungskräfte nahmen die Erkenntnisse über den Informationsfluss an, während andere aufgrund unbequemer Wahrheiten über Ineffizienzen zögerten.
Schritt 3: Skalierung auf ein unternehmensweites Programm
Unter 2023 hat Vanguard einen kühnen Schritt gewagt und ist von einem Pilotprogramm zu einem vollwertigen Programm übergegangen. Mit der Unterstützung des Chief Technology Office und der IT-Führung haben sie sich verpflichtet, Flow in allen 750+ Softwareentwicklungsteams zu implementieren. Planview Viz wurde offiziell als unternehmensweites Tool eingeführt, und ein neues Flow-Programm war geboren.
Große Transformationen:
- Die Jira-Workflows wurden standardisiert, wodurch 1,700 disparate Workflows auf nur 200 reduziert wurden.
- Es wurde ein Netzwerk von Flow Advisors geschaffen, um Flow-Expertise in jeder IT-Unterabteilung zu verankern.
- Vanguard stellte zusätzliche Flow-Coaches ein, führte wöchentliche Sprechstunden ein und entwickelte schriftliches Anleitungsmaterial für Teams.
- Das Unternehmen investierte in Datenanalyse und Automatisierung und integrierte APIs, um Echtzeiteinblicke und Einblicke in die Flussleistung zu erhalten.
- Vanguard hat Flow Achievement Badges und ein Trailblazing Teams Program eingeführt, um Teams auszuzeichnen, die außergewöhnliche Flow-Verbesserungen erzielt haben.
Einer der wichtigsten Meilensteine war die Festlegung eines 2024 Flow OKR: das Erreichen von drei aufeinanderfolgenden Monaten mit kürzeren Feature-Zykluszeiten. Bis heute haben acht von neun IT-Unterabteilungen dieses Ziel erreicht, was einen greifbaren Nutzen des Programms zeigt.
Wichtige Lehren aus der Skalierung von Unternehmen:
- Flow in großem Maßstab erforderte einen zentralisierten, automatisierten Ansatz für die Konfiguration und Analyse, um Effizienz und Konsistenz in allen Teams zu gewährleisten.
- Die Unterstützung durch die Führungskräfte war entscheidend, aber die Annahme durch die Teams an der Basis hat die wirkliche Wirkung erzielt. Der Wandel war dann am erfolgreichsten, wenn die Teams das Gefühl hatten, dass sie für ihre Flussmetriken verantwortlich sind.
- Trotz erheblicher Verbesserungen blieb "Wicked WIP" eine Herausforderung, da die Anzahl der eingehenden Arbeiten die der ausgehenden überstieg. Die Teams hatten weiterhin Probleme mit der Verwaltung des Auftragsbestandes und der Prioritätensetzung.
- Standardisierte Arbeitsabläufe verbesserten die Transparenz, erforderten aber auch ein Umdenken in der Organisation jenseits der traditionellen Jira-Strukturen. Viele Teams mussten ihre gesamte Workflow-Strategie überdenken, um sich besser an die Flow-Prinzipien anzupassen.
- Flow ist nicht nur eine Frage der Sichtbarkeit. Es geht auch um Verhaltensänderungen und einen langfristigen kulturellen Wandel. Kontinuierliche Schulungen, die Stärkung der agilen Prinzipien und die Ausrichtung der Führungskräfte waren der Schlüssel dazu, dass Flow zu einem integralen Bestandteil der Arbeitsweise des Unternehmens wurde.
- Die Einführung neuer Metriken und Berichtstools verschaffte mehr Klarheit über Engpässe und Ineffizienzen und ermöglichte es den Teams, datengesteuerte Maßnahmen zur Verbesserung der Leistung zu ergreifen.
- Die Notwendigkeit einer funktionsübergreifenden Zusammenarbeit wurde immer deutlicher, da die Optimierung der Arbeitsabläufe nicht nur eine Anpassung der IT, sondern auch ein stärkeres Engagement des Unternehmens erforderte.
Blick in die Zukunft: Das nächste Kapitel von Flow bei Vanguard
Mit Blick auf die Zukunft besteht die nächste große Initiative von Vanguard darin, den Workflow von der Teamebene auf die Produktebene zu heben. Dieser Wandel steht im Einklang mit einer umfassenderen Umstellung des Unternehmens auf digitales Produktmanagement (DPM), einer unternehmensweiten Anstrengung, an der Geschäfts- und IT-Führungskräfte beteiligt sind.
Zukünftige Schwerpunktbereiche:
- Definition der Ideenfindungsphase: Derzeit werden Entdeckungs- und Ideenfindungsarbeit noch nicht einheitlich gemessen. Vanguard plant, Geschäftsprozesse in die Flussverfolgung zu integrieren.
- Erweiterung der Datenquellen: Während sich das aktuelle Flow-Programm hauptsächlich auf Jira stützt, werden neue Datenquellen einbezogen, um einen ganzheitlicheren Überblick zu erhalten.
- Verfeinerung des Flow-Vokabulars: Der Übergang von einer Backlog-gesteuerten Denkweise (Epics und Stories) zu einem wertgesteuerten Ansatz (Features, Risiken, Schulden und Defekte).
- Verbesserung der Stabilität des Arbeitsflusses & Vorhersagbarkeit: Die nächste Stufe der Reife geht über die Transparenz hinaus und führt zu einem stabilen, vorhersehbaren Arbeitsfluss, der es den Teams ermöglicht, sich auf verlässliche Zeitpläne für die Wertschöpfung festzulegen.
Schlussfolgerung: Eine Reise der kontinuierlichen Verbesserung
Sue Schweitzer schloss ihren Vortrag mit einer eindringlichen Erinnerung: Die Reise zur Flussreife ist nie abgeschlossen. Vanguard hat sich von einem kleinen Pilotprojekt zu einem unternehmensweiten Programm entwickelt, aber kontinuierliches Lernen und Anpassung bleiben der Schlüssel.
Durch die Verankerung von Flow in der Unternehmens-DNA verbessert Vanguard nicht nur die Erfahrungen der Entwickler, sondern beschleunigt auch die Wertschöpfung für die Kunden. Mit ihrem unerschütterlichen Engagement für Transparenz, Anpassung und datengestützte Entscheidungsfindung bietet ihr Weg eine Blaupause für andere Unternehmen, die den Fluss effektiv skalieren wollen.
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