Die mächtigste Metapher für modernes Management ist die des Symphonieorchesters.
Wenn Sie einen Dirigenten bei der Aktivität beobachten, lenkt er den Flow der Musik mit seinem Taktstock. Wenn ein Musiker einen Fehler macht, geben sie ihm einen subtilen Tipp, um ihn wieder planmäßig zu bringen. Was sie nie tun, ist, herunterzuspringen, das Instrument zu nehmen und selbst zu spielen.
Und doch ist es genau das, was viele Führung tun. Sie sehen ein Problem, stürzen sich darauf und lösen es selbst, anstatt zu fragen: "Welches Umfeld muss ich schaffen, damit diese Person bessere Leistungen erbringen kann?"
In der neuesten Folge des Podcasts Plan10 x setzt sich Gastgeber Manoj Kohli mit Phil Gadzinski - Co-Autor des Amazon-Bestsellers Govern Agility und ehemaliger APAC Head of Transformation bei Bupa - zusammen, um zu erörtern, wie Führungskräfte ihren Ansatz in Bezug auf Governance, Teamentwicklung und ihre eigene Rolle überdenken müssen.
Hier sind die wichtigsten Management-Lektionen aus ihrem Gespräch.
1. Evolve Beyond Industrial-Age Leadership
Die meisten Managementtrainings sind immer noch im Taylorismus verwurzelt - ein Ansatz aus den frühen1900Jahren, bei dem gemessen wird, wie viele Nadeln ein Arbeiter an einem Tag herstellen kann, und ein höherer Output belohnt wird. Die Wirtschaftshochschulen stürzen sich auf moderne Ideen, aber darunter verbirgt sich ein veraltetes Fundament.
Das ist wichtig, weil statistische Managementmodelle für Fabrikhallen funktionieren, nicht für kreative Wissensarbeit. Große technische Talente werden ins Management befördert, aber wenn ihnen niemand beibringt, dass Management eine völlig andere Aufgabe ist, machen sie weiterhin das, was sie können - technische Aktivität - anstatt zu führen.
Was sich ändern muss: Erkennen Sie an, dass Management verschiedene Fähigkeiten erfordert - aber Befehl und Kontrolle gehören nicht dazu. Führen Sie Schulungsprogramme ein, die zu Ihrer Kultur passen, und investieren Sie stark in die Entwicklung Ihrer Talente.
2. Role Modeling Matters More Than Mandates
Phil erzählte ein nachdenkliches Beispiel von der ANZ Bank. Ein CEO hat 10 Jahre damit verbracht, die Kultur zu verändern – Silos aufzubrechen, funktionsübergreifende Teams zu bilden, die Art und Weise zu verändern, wie Menschen denken und Aktivität ausüben. Die Finanzergebnisse haben sich im Laufe des Jahrzehnts stetig verbessert.
Innerhalb von drei Monaten nach dem Weggang des CEOs ging alles den Bach runter. Ein neuer CEO brachte neue Ideen ein, und die Organisation fiel fast sofort dorthin zurück, wo es angefangen hatte. Woran liegt das? Die Rollenmodellierung ist verschwunden.
Wie Phil bemerkt: "Ich glaube nicht, dass man Menschen dazu zwingen kann, anders zu denken." Sie können eine neue Denkweise nicht durch Programme oder Dekrete erzwingen. Aber Sie können kleine, sichtbare, wiederholbare Verhaltensweisen finden, die zeigen, was Sie sich für die Kultur wünschen.
Eine andere Organisation, die Phil kennt, hat beschlossen, dass die Führung ihre eigenen Kaffeetassen waschen würde. Es klingt trivial, aber wenn Sie eine Büroküche voller schmutziger Tassen betreten, stellen Sie sich sofort die Frage, ob die Leute Verantwortung übernehmen. Saubere Küchen signalisieren, dass die Menschen stolz auf ihren Arbeitsplatz sind.
Wie Sie den Wandel nachhaltiger gestalten können: Konkrete Maßnahmen, die Sie konsequent umsetzen können, sind effektiver als die Vorgabe von Änderungen in der Denkweise. (Lesen Sie: Ihr Verhalten zählt mehr als Ihre Worte.)
Weitere Informationen: Warum proaktives Change Management der richtige Ansatz für die Transformation ist (Teil 1)
3. Embrace Trust But Verify
Traditionelle Governance-Systeme setzen ein geringes Vertrauen voraus. Jemand, der weit von der Aktivität entfernt ist, muss sich vergewissern, dass alles korrekt abläuft, also werden Schichten von Aufsicht, Genehmigungen und Kontrollpunkten hinzugefügt.
Moderne, agile Systeme erfordern das Gegenteil: hohes Vertrauen mit angemessener Überprüfung. Das bedeutet, Transparenz zu schaffen, wo sie sinnvoll ist, ohne jeden in Informationen zu ertränken. Radikale Transparenz klingt in der Theorie gut, aber sie führt zu Überlastung und Lähmung. Sinnvolle Transparenz bedeutet, die richtige Zone für Ihren Kontext zu finden.
Ein neuer Ansatz für Vertrauen: Von einer vertrauensarmen zu einer vertrauensstarken Governance. Identifizieren Sie Bereiche, in denen Sie nicht alle Antworten benötigen und welche Tools und Teams diese bei Bedarf schnell liefern können.
4. Develop Curiosity and Empathy
Phil verwies auf die Fernsehsendung Ted Lasso und den denkwürdigen Satz, dass man neugierig sein sollte, anstatt zu urteilen. Für Führung, die mit unaufhörlichen Veränderungen konfrontiert ist – neue KI-Tools, sich verändernde Marktbedingungen, sich wandelnde Kundenerwartungen – ist Neugier eine Überlebensausrüstung.
Eine Lernkultur passt sich besser an Veränderungen an als eine starre Kultur. Und eine Lernkultur beginnt mit Führungen, die echte Neugier und Einfühlungsvermögen für das zeigen, was ihre Teams erleben. Auch Ihre Mitarbeiter stehen unter Druck. Sie müssen neue Tools erlernen, neue Prozesse übernehmen und gleichzeitig Ergebnisse liefern.
Eine lernende Denkweise bedeutet: Wir können zwei Dinge nicht oft genug sagen: Erstens: Betrachten Sie das Thema aus der Perspektive Ihrer Mitarbeiter - sie lesen die Berichte über die Beschäftigungsaussichten genauso viel wie Sie selbst. Die Aussage "Verwenden Sie einfach KI" klingt wie ein Beckenschlag. Zweitens: Delegieren Sie das KI-Lernen nicht passiv an Ihre Teams. Führung muss sich persönlich neue Fähigkeiten aneignen und sich mit KI-Tools beschäftigen, um relevant und effektiv zu sein.
5. Balance Workforce Development
Wenn Sie die Fähigkeiten Ihres Teams mit den Zielen vergleichen, die Sie erreichen wollen, sollten Sie zunächst den Umfang der Veränderungen abschätzen. Unterscheidet sich die neue Aktivität 30% von dem, was sie jetzt tun? Oder 70% anders? Dies bestimmt Ihre Anlagestrategie.
Wenn es sich um eine bescheidene Veränderung handelt, können Schulungsprogramme die Lücke schließen. Wenn es sich um einen bedeutenden Abgang handelt, müssen Sie ein Gleichgewicht zwischen der Fortbildung der vorhandenen Mitarbeiter und dem Einbringen neuer Fachkenntnisse finden. Das Ziel ist es, die derzeitigen Teammitglieder zu beschäftigen und weiterzubilden und gleichzeitig zusätzliche Fähigkeiten zu erwerben.
Verwaltung von Capability-Übergängen: Helfen Sie den derzeitigen Mitarbeitern beim Übergang vom Ersteller zum Komponisten - unterstützen Sie sie bei der Entwicklung von der manuellen Erstellung zur Orchestrierung von KI und Automatisierung.
Weitere Informationen: Jenseits von Auslastungsraten: Wie KI die "Transparenzlücke" bei Talenten löst
6. Be Human
Führungskräfte auf allen Ebenen einer Organisation stehen unter enormem Druck, Strategien festzulegen, Performanceziele zu erreichen, Geschäftsergebnisse zu liefern, neue Tools zu erlernen und ihre Arbeitsweise zu ändern. Es ist unerbittlich - aber Sie müssen nicht alles wissen.
Seien Sie gnädig mit sich selbst: Akzeptieren Sie, dass Sie ein Mensch sind. Atmen Sie durch und treten Sie zurück. Konzentrieren Sie sich auf Fortschritt, Richtung und kontinuierliche Verbesserung, anstatt alle Antworten zu haben.
Das Fazit
Bei modernem Management geht es darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem andere erfolgreich sein können, die Verhaltensweisen vorzuleben, die Sie sich wünschen, neugierig zu bleiben und zu akzeptieren, dass Sie sich zusammen mit Ihrem Team durch die Ungewissheit bewegen - und nicht aus einer Position heraus, in der Sie alle Antworten kennen.
Was Sie sonst noch lernen werden
Während sich dieser Blogbeitrag speziell auf das Thema Management konzentriert, deckt das vollständige Podcast-Gespräch zwischen Manoj Kohli und Phil Gadzinski viel mehr Bereiche der Modernisierung von Governance für das digitale Zeitalter ab. Hören Sie sich die komplette Folge an, um mehr zu erfahren:
- Warum 90% der KI-Experimente scheitern
- Fallstudien zur Governance in der realen Welt
- Wie Sie in Ihren Vertriebssystemen wirklich datengesteuert werden
- Der Einfluss der Organisationsstruktur auf die Geschwindigkeit der Lieferung
- Wann Sie sich für radikale Veränderungen und wann für kontinuierliche Verbesserungen entscheiden sollten
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