Vor fünf Jahren beschrieb Mik Kersten, CTA von Planview, den "Wendepunkt" in seinem Bestseller Project to Product: How to Thrive and Survive in the Age of Software with the Flow Framework. Er bezog sich dabei auf die bahnbrechende Verlagerung der digitalen Innovation aus den Händen einiger weniger Tech-Giganten und Einhörner hin zu den vielen Unternehmensorganisationen, die die Weltwirtschaft antreiben.
Heute ist der Stand der digitalen Transformation insgesamt "... noch nicht so weit, wie ich es mir erhofft hatte, wenn man bedenkt, welche Praktiken, Plattformen und Tools bereits vorhanden sind", sagt Kersten. Trotz ihrer erklärten Absichten befinden sich die meisten Unternehmen noch in der Anfangsphase dieser Umstellung und müssen den ROI ihrer Bemühungen erst noch realisieren. Eine Umfrage von McKinsey ergab, dass Unternehmen weniger als ein Drittel des Wertes erzielen, den die Befragten von ihren digitalen Transformationen und Initiativen erwarten.
Warum scheitern Unternehmen bei der Umstellung vom Projekt zum Produkt?
Auf der Grundlage von Erkenntnissen aus 3,600 Wertströmen und 326 Umfrageantworten von Führungskräften und Lieferteams gibt der 2023 Project to Product State of the Industry Report gibt uns einen Einblick, warum erstaunliche 92% der Unternehmen Schwierigkeiten haben, den Übergang vom Projekt zum Produkt zu operationalisieren.
Abbildung 1: Wo sich die Unternehmen heute in ihrer Entwicklung über die fünf Projekt- zu Produktphasen befinden.
Eine Projekt-zu-Produkt-Initiative erfordert nachhaltige Anstrengungen auf allen Ebenen eines Unternehmens und die Unterstützung von oben durch die Geschäftsleitung. Ohne dieses Engagement sind die Folgen eine langsame Lieferung und eine erhöhte technische Schuld.
Die Analyse der Umfrageergebnisse ergab fünf Merkmale, die die Wahrscheinlichkeit von Erfolg oder Misserfolg erhöhen:
#1. Kontinuierlich finanzierte Build-and-Run-Teams
Die Organisation des Teams und die Bereitstellung von Ressourcen sind für Unternehmen die wichtigsten Faktoren, um den Übergang vom Projekt zum Produkt erfolgreich zu bewältigen. Aber trotz seiner Bedeutung geben nur 12% der Befragten an, ein kontinuierliches, flexibles Finanzierungsmodell zu verwenden.
Der Bericht deckt auch auf, dass Unternehmensleiter glauben, dass IT-Teams 10X mehr liefern können als ihre tatsächliche Kapazität. Mit einer solchen unausgewogenen Sichtweise werden Geschäftsziele auf der Grundlage unrealistischer Erwartungen festgelegt, was zu verpassten Zusagen, nicht erreichten Umsatzzielen und Burnout bei den Mitarbeitern führen kann.
#2. Unabhängige Freigabeprozesse, die durch interne Self-Service-Funktionen unterstützt werden
Die Umfrage zeigt, dass der zweitwichtigste Faktor bei der Verwirklichung eines produktorientierten Modells der Ansatz zur Verwaltung von Abhängigkeiten ist. Abhängigkeiten sind in der Softwareentwicklung schwer zu bewältigen, da die Wertströme komplex und eher wie ein Flugnetz als eine Fertigungsstraße strukturiert sind.
Unternehmen sind eher bereit, ein Produktmodell zu operationalisieren, wenn alle intern genutzten Funktionen als Self-Service verfügbar sind. Die meisten Befragten gaben zwar an, dass sie sich von den SLA-gesteuerten Ausführungspfaden eines Projektmodells entfernt haben, aber die Mehrheit hat immer noch mit Abhängigkeiten zu kämpfen. Unsere Untersuchung ergab, dass 87% der Befragten immer noch von technischen, prozessualen und fachlichen Abhängigkeiten betroffen sind oder sich durch Übergaben und die Koordination mit Shared Servicesverzögern.
#3. Fähigkeit, Kundenfeedback innerhalb von Wochen einzuarbeiten
Die Fähigkeit, die Planung auf der Grundlage von Kundenfeedback schnell zu überarbeiten, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass der Übergang vom Projekt zum Produkt gelingt. Ausgehend von den Umfrageergebnissen gab mehr als die Hälfte (54%) der Befragten an, dass einige oder alle ihrer Produkte einen unabhängigen Weg zur Produktionhaben, begleitet von einem schnelleren Feedback-Zyklus.
Projektorientierte Unternehmen haben in der Regel lange Release-Zyklen mit stark reglementierten jährlichen oder halbjährlichen Release-Fenstern. Die Operationalisierung eines Produktmodells ist viel wahrscheinlicher, wenn alle Produkte einen unabhängigen Weg zur Produktion haben.
#4. Flussmetriken und Geschäftsergebnisse, die in operative Überprüfungen einfließen
Den Umfrageergebnissen zufolge bestimmt die Messung der richtigen Metriken die Wahrscheinlichkeit, dass die späteren Phasen der Projekt- bis Produktreife erreicht werden. Eine direkte Zuordnung zwischen den Metriken des Lieferteams und den Geschäftsergebnissen ist notwendig, um eine datengestützte Entscheidungsfindung zu unterstützen und eine Strategie zu entwickeln.
Es hat sich gezeigt, dass die Einbeziehung von Flussmetriken und Geschäftsergebnissen in regelmäßige Betriebsprüfungen die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die Umstellung gelingt. Die Antworten auf die Umfrage zeigen jedoch, dass diese Dimension des Wandels eine große Herausforderung darstellt: 51% der Befragten messen den Erfolg der IT immer noch mit Qualitäts- und Kostenmetriken. Obwohl sie häufig verwendet werden, erhöhen Agile, DORA und Engineering-Metriken für sich genommen nicht die Wahrscheinlichkeit, dass der Wandel umgesetzt wird.
#5. Ausgereiftes Produktmanagement, das die Produktvision, die Roadmap und die Lebensfähigkeit steuert
Ein ausgereiftes Produktmanagement ist von entscheidender Bedeutung, bei dem die Produktmanager als langfristige Hüter der Produktvision, der Roadmap und der Lebensfähigkeit fungieren. Beim projektorientierten Management konzentriert sich der Projektplan auf die aktuellen Prioritäten, ohne viel Rücksicht auf die Aufrechterhaltung einer gesunden Mischung aus Feature-, Defect-, Risiko- und Debt-Arbeit oder auf langfristige Auswirkungen. In der Tat zeigen die Ergebnisse, dass 80% der Wertströme nicht proaktiv Kapazitäten für technische Schulden zuweisen.
Ein ausgereiftes Produktmanagement sorgt für ein gesundes Gleichgewicht im Softwareportfolio, indem es die Roadmap, die Teamkapazitäten, die Kompromisse und die Prioritätensetzung an übergeordnete Geschäftsziele bindet.
Fazit
In den fünf Jahren seit der Veröffentlichung von Mik Kerstens Project to Product, ist die Dringlichkeit, aus den Transformationsbemühungen Nutzen zu ziehen, nur noch größer geworden. Der Übergang vom Projekt zum Produkt ist für viele Unternehmen immer noch eine große Herausforderung, trotz der Praktiken, Plattformen und Tools, die zur Unterstützung zur Verfügung stehen.
Der 2023 Project to Product State of the Industry Report gibt Aufschluss darüber, warum viele Unternehmen immer noch Schwierigkeiten haben, den Übergang vom Projekt zum Produkt zu vollziehen. Die in dem Bericht genannten Attribute sind zwar entscheidend für den Erfolg, aber es ist wichtig zu beachten, dass dieser Wandel einen kulturellen Wandel erfordert, der über die Implementierung neuer Praktiken und Tools hinausgeht. Unternehmen müssen Agilität, Kundenorientierung und kontinuierliche Verbesserung in den Vordergrund stellen und sich eine produktorientierte Denkweise zu eigen machen, um die Vorteile dieses Übergangs voll auszuschöpfen. Indem sie sich zu diesen Schlüsselattributen bekennen und einen Kulturwandel vollziehen, können Unternehmen ihre digitalen Transformationsbemühungen beschleunigen und sich für den Erfolg im Softwarezeitalter positionieren.
Laden Sie den vollständigen Bericht herunter, um einen detaillierteren Einblick in die Ergebnisse des 2023 Bericht zur Lage der Branche vom Projekt zum Produkt
