Il y a cinq ans, Mik Kersten, CTA de Planview, a décrit le "tournant" dans son livre à succès, Project to Product : How to Thrive and Survive in the Age of Software with the Flow Framework. Il faisait référence au changement radical de l'innovation numérique, qui est passée des mains de quelques géants de la technologie et de quelques licornes à celles des nombreuses organisations d'entreprises qui alimentent l'économie mondiale.
Aujourd'hui, l'état des transformations numériques dans leur ensemble "... n'est pas encore à la hauteur de mes espérances, compte tenu des pratiques, des plateformes et des outils déjà en place", déclare M. Kersten. Malgré leurs intentions déclarées, la plupart des organisations en sont encore aux premiers stades de ce changement et n'ont pas encore réalisé le retour sur investissement de leurs efforts. En fait, une enquête de McKinsey a révélé que les organisations capturent moins d'un tiers de la valeur que les personnes interrogées s'attendaient à tirer de leurs transformations et initiatives numériques.
Pourquoi les entreprises ne parviennent-elles pas à passer d'un projet à un produit ?
Basé sur des informations dérivées de 3,600 flux de valeur et 326 réponses à l'enquête des cadres et des équipes de livraison, le 2023 Project to Product State of the Industry Report nous donne un aperçu des raisons pour lesquelles 92% des organisations luttent pour rendre opérationnelle la transition du projet au produit.
Figure 1: Où en sont les entreprises aujourd'hui dans leur progression à travers les cinq étapes du passage du projet au produit.
Une initiative de passage d'un projet à un produit nécessite un effort soutenu à tous les niveaux de l'organisation et un parrainage de l'équipe dirigeante. Sans cet engagement, les conséquences sont la lenteur des livraisons et l'augmentation de la dette technique.
L'analyse des résultats de l'enquête a permis d'identifier cinq caractéristiques qui augmentent les chances de succès ou d'échec :
#1. Équipes de construction et d'exploitation financées en continu
L'organisation de l'équipe et l'affectation des ressources sont les attributs les plus influents pour les entreprises qui souhaitent passer avec succès d'un projet à un produit. Mais malgré son importance, seuls 12% des répondants déclarent utiliser un modèle de financement continu et flexible.
Le rapport révèle également que les chefs d'entreprise pensent que les équipes informatiques peuvent fournir 10X plus que leur capacité réelle. Avec de telles perspectives désynchronisées, les objectifs commerciaux sont fixés sur la base d'attentes irréalistes, ce qui ouvre la voie à des engagements non tenus, à des objectifs de revenus non réalisés et à l'épuisement des employés.
#2. Des processus de diffusion indépendants alimentés par des capacités internes en libre-service
L'enquête indique que le deuxième facteur le plus important pour parvenir à un modèle orienté produit est l'approche de la gestion des dépendances. Les dépendances sont difficiles à traiter dans le cadre du développement de logiciels, car les flux de valeur sont complexes et structurés davantage comme un réseau de lignes aériennes que comme une chaîne de fabrication.
Les organisations sont plus susceptibles d'opérationnaliser un modèle de produit lorsque toutes les capacités consommées en interne sont disponibles en libre-service. Bien que la plupart des personnes interrogées aient déclaré s'être éloignées des voies d'exécution d'un modèle de projet axé sur les accords de niveau de service, la majorité d'entre elles se débattent toujours avec les dépendances. Notre étude a révélé que 87% des personnes interrogées sont encore affectées par des dépendances techniques, de processus et de compétences ou sont retardées par les transferts et la coordination avec les services partagés.
#3. Capacité à intégrer les commentaires des clients en l'espace de quelques semaines
La capacité à réviser rapidement la planification en fonction du retour d'information des clients augmente la probabilité d'opérationnaliser le passage du projet au produit. D'après les résultats de l'enquête, plus de la moitié (54%) des répondants ont indiqué que certains ou tous leurs produits ont un chemin indépendant vers la production, accompagné d'un cycle de retour d'information plus rapide.
Les organisations orientées vers les projets ont tendance à avoir des cycles de publication longs, avec des fenêtres de publication annuelles ou semestrielles très encadrées. L'opérationnalisation d'un modèle de produit est beaucoup plus probable lorsque tous les produits ont un chemin indépendant vers la production.
#4. Les indicateurs de flux et les résultats commerciaux sont intégrés dans les examens opérationnels.
Selon les résultats de l'enquête, le fait de mesurer les bons paramètres détermine la probabilité d'atteindre les dernières étapes de la maturité du projet au produit. Il est nécessaire d'établir une correspondance directe entre les mesures de l'équipe de prestation et les résultats de l'entreprise afin de soutenir la prise de décision fondée sur les données et d'informer la stratégie.
Il a été prouvé que l'intégration des mesures de flux et des résultats commerciaux dans les examens opérationnels réguliers augmentait la probabilité d'opérationnaliser le changement. Toutefois, les réponses à l'enquête montrent que cette dimension du changement pose un défi important, puisque 51% des personnes interrogées mesurent encore le succès de l'informatique à l'aune de la qualité et des coûts. Bien qu'ils soient couramment utilisés, les indicateurs Agile, DORA et d'ingénierie n'augmentent pas à eux seuls la probabilité d'opérationnaliser le changement.
#5. Une fonction de gestion des produits mature qui régit la vision, la feuille de route et la viabilité des produits.
Il est essentiel de disposer d'une fonction de gestion des produits mature, dans laquelle les gestionnaires de produits sont les gardiens à long terme de la vision, de la feuille de route et de la viabilité des produits. Dans la gestion orientée projet, le plan du projet se concentre sur les priorités du moment sans se préoccuper de maintenir un mélange sain de travaux sur les caractéristiques, les défauts, les risques et les dettes, ni des implications à long terme. En fait, les résultats montrent que 80% des flux de valeur n'allouent pas de manière proactive de capacité à la dette technique.
Une fonction de gestion des produits mature maintient un équilibre sain dans le portefeuille de logiciels en liant la feuille de route, la capacité de l'équipe, les compromis et la priorisation aux impératifs commerciaux de haut niveau.
Conclusion
Au cours des cinq années qui ont suivi la publication de l'ouvrage de Mik Kersten, Project to Product, , l'urgence de valoriser les efforts de transformation n'a fait que croître. Le passage d'un projet à un produit reste un défi de taille pour de nombreuses organisations, malgré les pratiques, les plateformes et les outils disponibles pour le soutenir.
Le rapport 2023 Project to Product State of the Industry Report explique pourquoi de nombreuses organisations ont encore du mal à rendre opérationnel le passage du projet au produit. Si les caractéristiques identifiées dans le rapport sont essentielles pour réussir, il est important de noter que cette évolution nécessite un changement culturel qui va au-delà de la mise en œuvre de nouvelles pratiques et de nouveaux outils. Les organisations doivent donner la priorité à l'agilité, à l'orientation client et à l'amélioration continue, et adopter un état d'esprit axé sur le produit pour tirer pleinement parti de cette transition. En s'engageant à respecter ces attributs clés et en adoptant un changement culturel, les organisations peuvent accélérer leurs efforts de transformation numérique et se positionner pour réussir à l'ère du logiciel.
Téléchargez le rapport complet pour obtenir un aperçu plus approfondi des résultats de l'étude 2023 Rapport sur l'état de l'industrie du projet au produit
