Okej, vi vet redan att det inte finns någon "universallösning" när det gäller PMO. Men försöker du med ditt PMO göra för lite eller för mycket? Eller är de instängda på grund av organisationens tillsyn eller bristande PPM-mognad?
Du har frågor och Gartner har svaren. I deras nya rapport, "Four Types of PMOs That Deliver Value", tar de en djupgående titt på de fyra breda PMO-stilar som är vanliga i de flesta organisationer. Till att börja med finns det ingen standard eller mall för att bestämma vilken typ av PMO som en PPM-ledare bör inrätta.
I rapporten förklarar Gartner varför det är viktigt att engagera verksamheten och de viktigaste PMO-intressenterna för att säkerställa att din organisation kan leverera på dina mest kritiska mål. När du väl har utformat ett PMO för att uppfylla dina behov kan du gå vidare med dess funktioner och tjänster. PPM-ledare som väljer den bästa stilen för sin organisation kan skräddarsy den för att stödja organisationens behov på rätt nivå.
Hur ser detta ut? Till att börja med måste du identifiera vad du försöker åstadkomma eller åtgärda genom att inrätta PMO. Enligt en undersökning från Gartner är de viktigaste drivkrafterna för att skapa ett PMO bland annat:
- Förbättra förvaltningen av alla projekt - 71 procent
- Standardisera affärsprocesser - 64 procent
- Förbättra leveransens punktlighet eller kvalitet - 63 procent
Om möjligt föreslår de att du hoppar över den första tiden med roller och regler - i stället bör du inrätta ett PMO som ett svar på nya möjligheter eller problem som behöver åtgärdas. Gartner föreslår att ett sätt att sätta igång är att låta en grupp ledare komma överens om vad PMO bör fokusera på eller ta itu med först. Glöm inte heller bort din PPM-mognadsnivå, eftersom din PMO:s förmåga att uppnå resultat kommer att vara begränsad om de grundläggande systemen och processerna inte redan finns på plats.
Låt oss nu titta närmare på de fyra typerna av PMO:er som Gartner beskriver:
- Den aktivistiska PMO:n - Den aktivistiska PMO:n finns i företag med distribuerat, affärscentrerat projektägarskap och har en bred syn och en möjliggörande strategi. De kan granska affärsidéer och projektförslag och stödja beslutsfattare genom att analysera affärsidéer med avseende på anpassning och risk. I denna modell är projektkontoret en permanent bemannad struktur med ett visst tillsynsansvar för de flesta projekt.
- The Delivery PMO - Ungefär 40 procent av alla PMO:er hamnar i den här kategorin - de har till uppgift att planera och kontrollera det taktiska utförandet av projekten i enlighet med verksamhetens förväntningar. Deras mål är att bygga upp repeterbara processer och tekniker för att skapa en kultur som fokuserar på resultat.
- PMO för efterlevnad - Den bästa lösningen för organisationer där dokumentation, processer, förfaranden och metoder saknas är att upprätta standardrutiner och utveckla en kapacitet för att förstå statusen för viktiga initiativ. Ett PMO för efterlevnad fokuserar på att anta specifika metoder och mallar och använda specifika former och verktyg. Detta uppnås bäst när de får stöd från den högsta ledningen för att fastställa gemensamma metoder för projekt.
- Det centraliserade PMO - Detta förekommer ofta i statliga miljöer som har en "federerad" PMO-struktur. Även om statliga myndigheter kan arbeta självständigt hindrar det inte att högre statliga enheter pressar alla att använda samma spelregler. I det centraliserade PMO samlas representanter från de olika projektstödsorganisationerna för att dela med sig av sina metoder vid ett råd för bästa praxis.
Ta nästa steg på din PMO-resa - ladda ner en nyutgåva av Gartnerrapporten "Four Types of PMOs That Deliver Value." Du får veta varför det är viktigt att tydligt fastställa PMO-roller och ansvar för att hålla jämna steg med den föränderliga organisations- och affärsmiljön.
