Förra månaden släppte Planview den första publikationen 2023 Project to Product State of the Industry Report, och den är väl värd att läsa. Den undersöker anonymiserade data från mer än 3,600 värdeflöden, som representerar mer än 38,000 individer i hela värdekedjan från idé till värde. Såvitt jag vet är vi den enda organisation som har tillgång till en så stor och komplex datamängd om värdeflöden.
Uppgifterna mäter flödet av affärsnytta genom alla aktiviteter som ingår i en mjukvaruvärdesström. Som nykomling med nya ögon på Planview är det här vad som slog mig:
Det mest effektiva segmentet (åtta procent av företagen) omfattar alla åldersgrupper, storlekar, branscher, geografiska områden och lagkrav. Detta motbevisar perspektivet att smidighet och framgångsrik omvandling är begränsat till företag med en viss profil.
Hastigheten är viktig
Efter att ha arbetat med företagsomvandlingar under de senaste 25 åren är det inte förvånande för mig att majoriteten av företagen ännu inte har övergått till en produktmodell under de senaste fem åren och uppnått värdetillförsel i en hastighet som vi förknippar med digitala infödda och teknikjättar.
Det är svårt att få stödfunktioner i ett värdeflöde att köpa in sig. Men på vägen finns det bröd för resan. Det här är ett uppdrag där du får affärsmeriter för en del av ditt arbete, till exempel om du bara tar itu med en av dina värdeflöden från början till slut.
När du omvandlar ett värdeflöde kan det värdeflödet visa de förbättrade fördelarna med snabbare kundnytta, ökad säkerhet, färre fel och riskminimering av digitala störningar. Det är viktiga punkter att få med på bordet om värdeflödet är den största ekonomiska generatorn för ditt företag.
På tal om poäng, låt oss tala om speed poäng. Vi ser skillnader mellan företag i samma bransch, där vissa levererar affärsvärde via sin programvara i tre gånger högre hastighet än tidigare när de börjar fokusera på flödet av affärsvärde. Detta är en oöverträffad nackdel för konkurrenterna.
Jag tänker inte bara på förbättringar genom Agile och DevOps, även om de är en del av pusslet. Jag hänvisar också till aktiviteter uppströms, tekniska hinder för mjukvaruutveckling och aktiviteter efter byggandet. Hinder för hastighet uppstår i hela värdeflödet när organisationer har rätt instrumentering för att se och mäta värdeflödet från början till slut.
Jag är nyss av smärtan från min dåliga förlust för Boilermakers i NCAA-turneringen och reflekterar över vilken häpnadsväckande konkurrensnackdel du har om din konkurrent kan göra mål med tre gånger ditt lags hastighet. Jag vet inte mycket om badminton, hurling, cricket eller buzkashi, men jag slår vad om att tre gånger högre hastighet är bättre varje gång.
Snabb leverans av programvara är antingen en konkurrensfördel eller en förvånande nackdel i den digitala tidsåldern.
Snabbhet känns riskabelt, men det är faktiskt riskminimerande eftersom det gör det möjligt att reagera snabbt på störningar - som behovet av att lämna Ryssland, världens näst största ekonomi, inom några veckor. 11 Det gör det möjligt för ett företag att ta till sig nya tekniska störande faktorer som ChatGPT och utnyttja dem i verksamheten, i stället för att bli störd av en konkurrent som tar över fördelen snabbare.
Snabbhet är viktigt för kunderna eftersom det förkortar cykeln mellan kundens input och leveransen av en produktfunktion för kunden. Som Adrian Cockroft, AWS VP of Cloud Architecture Strategy, berättade i podcasten Mik + One, "När du går i loop snabbare än dina konkurrenter kan du göra dem förvirrade". Detta är ett fenomen som Amazon-konkurrenterna säkert har känt av.
An Outcome-Based vs. Constraints-Based Approach to Transformation
När jag arbetade för AWS såg jag två tillvägagångssätt för omvandling - ett resultatbaserat tillvägagångssätt och ett begränsningsbaserat tillvägagångssätt. På AWS hjälpte jag kunderna med att flytta ut från datacenter för att kunna dra nytta av de fördelar som en moderniserad infrastruktur innebär för affärsmässigheten. Tillsammans genomför vi en bedömning av migrationsberedskap (Migration Readiness Assessment, MRA) baserad på tusentals andra AWS-uppdrag.
Jag såg kunder som upplevde enastående framgångar. Jag har också sett kunder som började entusiastiskt och sedan började få en fruktad "cloud stall" när de stötte på personalproblem, säkerhetsproblem, godkännande av biljettprocessen osv.
We’d review the customer’s cultural, process, and technology environment as part of the MRA and point out what would bite them four months, six months, and 18 months in the future. Some of them would take this report and turn it into their roadmap on what to get right first.
They designed intentionally for the success of their transformation.
Med andra kunder kunde jag inte effektivt förmedla budskapet till hela organisationen, och de lade rekommendationerna i en byrålåda. Sex månader senare, efter att de hade hamnat i en dvala, bad de oss om hjälp, och vi tog fram rekommendationerna från vår bedömning och gick igenom dem. En del skulle använda den till sin färdplan för hur de ska hantera molnförseningar, och andra skulle lägga den i byrålådan.
Det paradigm som jag började visa kunderna var en enkel bild om skillnaden mellan en resultatbaserad strategi för omvandling och en begränsningsbaserad strategi.
Resultatbaserat tillvägagångssätt
- Definiera och kvantifiera önskade resultat tillsammans med verksamheten.
- Designmetod som står i proportion till de önskade resultaten.
- Utforma en leveransmodell som står i proportion till de önskade resultaten och förväntade fördelarna.
- Att endast vidta åtgärder för det som leder till ett bättre resultat
Begränsningsbaserat tillvägagångssätt
- Se vad vi kan göra med det vi har
- Med det vi har, kan vi flytta något.
- Aktiviteter och experiment som vidtas för att visa framsteg för ledarskapet
- Falska starter och molnförstoppning
När jag ser de åtta procenten ser jag avsiktlighet. Jag ser företag som inser att snabbhet är en konkurrensfördel som skiljer sig från andra företag. De har denna medvetenhet och organiserar sig kring den. De utformar för snabba affärer. När man ställs inför avvägningar i konstruktionen är det viktigaste att snabbt uppnå värde.
Hur uppskattar du värdet av affärsmässighet?
In his book War and Peace and IT, Mark Schwartz describes it best for CFOs—it is the most akin to purchasing an option at a fraction of the cost of the value you may exercise in the future. Designing for business agility, designing for customer listening, designing for speed of tech change, designing for measurement of value streams so that you can optimize—with these investments, you have cheaply acquired the rights to future opportunities that you would otherwise not be able to respond to.
Du har nu möjlighet att reagera på kundernas känslor och lansera en produkt snabbare än en konkurrent. Du har möjlighet att reagera snabbt på en säkerhetsincident. Du har sänkt den framtida kostnaden för att experimentera och lära dig vilka initiativ som kommer att ge värde.
Takten i omvandlingen har betydelse.
Alla företagsledare är överens om att omvandling och smidighet är absolut nödvändigt. Det varierar mycket hur snabbt de investerar för att nå dit. Hur många månader är det okej att ha en konkurrent som levererar affärsnytta tre gånger så snabbt som ditt företag?
En stark anledning till optimism inför framtiden
När branschen började med detta användes programvara av chefer för att hantera mål och nyckelresultat (OKR). Det strategiska beslutsfattandet var inte kopplat till andra viktiga programvaror, t.ex. resurshantering, portföljhantering, kalkylblad och programvara för värdeflödeshantering.
Executives lacked visibility into how value stream management connected or mattered to their OKRs. Planview’s software was essential for executives in connecting the execution of work to their strategy. Via the acquisition of TaskTop, executives can now trace and see the impact of the efficiency of delivery of value rolled up to their OKRs (and their executive compensation metrics).
Organisationer faller tillbaka till gamla vanor om de inte har en konsekvent spänning som drar dem framåt.
Mätningar av ersättningar till företagsledningen styr på ett avgörande sätt företagens inriktning. I en intervju på med Bank of New Zealandfick vi reda på att de inkluderar mätvärden för förbättring av värdeflödesleveranser i sin rapportering på styrelsenivå. Detta är den rätta spänningen som behövs för att göra omvandlingen mer ansvarsfull. Möjligheten för cheferna att enkelt kontrollera om de lyckats leverera värde kopplat till sina OKR:er lockar till sig allierade för omvandling. Det gör att snabb leverans av värde blir synlig för CFO:er, ledare för affärsområden (LOB) och strategichefer.
Många av våra kunder är drabbade av ekonomisk osäkerhet. Många läsare kanske tycker att det är intressant, men de har fått ett uppdrag att skära ner på kostnaderna och en siffra som de måste slå. De kommer inte att kunna övertyga sin organisation om att förändra sig i dag, men de måste ta sig igenom den här säsongen. Vi ser många kundchefer som strategiskt anpassar sin organisation och som skär ner på långvariga experiment som inte ger önskat resultat. De växer men finansieras selektivt R&D med ett närmare objektiv.
Jag har fått flera förfrågningar från kunder om att ge insikt i detta ämne. Jag kommer att följa upp det här inlägget med ett perspektiv på känslighetsanalyser, beslutsfattande och svår prioritering i en tid av ökande begränsningar från höftleder till oljeriggar.
Personalized Assessment and Roadmap Offering
Are you struggling to get the most from your project-to-product shift? You can accelerate the remainder of your journey with appropriate prioritization, a concrete roadmap, and a data-driven approach.
Utnyttja det ramverk som Planviews teknikchef Mik Kersten har lagt fram i sin bästsäljande bok, Project to Product, och dess praktiska och framgångsrika tillämpning i hundratals komplexa företag. Mik och hans team har suttit närmast vid bordet och kan tillämpa sina hårt förvärvade insikter och bästa praxis på ditt specifika företag.
In this complimentary offering, you will work with Planview experts to build a practical roadmap to operationalize and sustain a mature product model. Get the results you should be getting with your Personalized Assessment and Roadmap offering.
