Publier un livre sur les droits des femmes. Rédiger une constitution pour une nation fictive. Déterminer le coût réel - économique, environnemental et social - du T-shirt sur votre dos. Ce sont tous des projets réels entrepris par de vrais élèves de l'école primaire et du collège. Chacun d'eux représente également l'émergence d'une tendance bienvenue dans l'éducation : la montée de l'apprentissage par projet.
En plaçant les étudiants dans des situations qui exigent la résolution collective de problèmes réels, l'apprentissage par projet les prépare à la réalité du travail au 21e siècle : en équipe, en collaboration, en réseau. Les chercheurs ont découvert que la quantité de le temps que les employés et les managers passent à travailler en collaboration a augmenté d'au moins 50 pour cent depuis les années 1990 (la même décennie où l'Internet est devenu omniprésent sur le lieu de travail). La nécessité de préparer une main-d'œuvre fondée sur les compétences nécessaires pour travailler ensemble à la résolution de problèmes n'a jamais été aussi grande.
La leçon la plus importante que les étudiants d'aujourd'hui - et la main-d'œuvre d'aujourd'hui - peuvent tirer de la collaboration est peut-être de savoir comment cultiver et encourager la confiance.
La collaboration en tant que style de travail présente un ensemble spécifique de défis émotionnels. Pour accomplir un travail, en particulier un travail créatif, dans un cadre collaboratif, il faut faire preuve d'ouverture. Vous devez laisser tomber vos défenses pour laisser les bonnes idées circuler. Mais cet état de vulnérabilité peut être, au mieux, inconfortable et, au pire, carrément effrayant. Les organisations qui créent des environnements où ces anxiétés sont reconnues et traitées sont les plus susceptibles de mettre leurs équipes sur la voie du succès. Dans un lieu de travail où les employés ont confiance les uns dans les autres et dans la direction, où ils savent qu'ils seront entendus - où il y a une véritable ouverture aux nouvelles idées - les équipes sont plus susceptibles de prendre des risques créatifs qui mènent à de véritables progrès.
La question de la confiance
Le travail créatif qui mène à l'innovation commence toujours par un brouillon - quelque chose d'imparfait. Pour quiconque, même ceux qui se considèrent comme les plus intelligents de la pièce, partager ses idées imparfaites signifie baisser les défenses. Dans l'apprentissage par projet, les jeunes apprenants d'aujourd'hui découvrent idéalement que la véritable collaboration nécessite la confiance. Et pas seulement la confiance dans le fait que leurs propres idées seront entendues, mais que parfois il faut avoir confiance dans les idées des autres.
De même, les membres de l'équipe auront du mal à baisser leur garde et à s'engager dans le processus qui génère de nouvelles et meilleures idées s'ils ne se sentent pas dans un endroit où ils ne risquent pas de se planter. Les organisations les plus avant-gardistes d'aujourd'hui ont travaillé dur pour cultiver ce type de culture organisationnelle. Mais dans des périodes comme celle que nous vivons actuellement, qui sont définies par un changement continu, la confiance peut être particulièrement difficile à maintenir.
Dans une étude récente, des chercheurs néerlandais ont constaté que Réticences au changement dans les organisations découle en partie de la menace qu'elle représente pour le sentiment d'identité du groupe. Les employés savent qui ils sont dans le contexte d'un groupe dont l'objectif et les paramètres sont clairement et fermement définis. Le changement suscite l'incertitude, ce qui stimule les impulsions de protection. "Les leaders qui communiquent des visions de changement peuvent répondre à cette résistance en assurant aux adeptes que l'essence de l'identité organisationnelle restera inchangée", écrivent les chercheurs dans l'article intitulé Academy of Management Journalen faisant en sorte que leur vision du changement soit aussi une vision de la continuité".
En ce sens, maintenir une culture de la confiance signifie projeter un sens des valeurs qui persiste, même si les structures et les processus changent. Mais amener les membres de l'équipe à croire que l'engagement est réel exige également de la transparence. Les dirigeants ne peuvent pas s'attendre à susciter la confiance simplement en disant "faites-moi confiance". Ils doivent partir du principe que tous les employés fonctionnent selon le dicton "faites confiance, mais vérifiez".
"Selon une enquête menée auprès de plus d'un demi-million d'employés américains, près d'un tiers ne comprennent pas pourquoi ... les changements se produisent," écrit Morgan Galbraith, expert en gestion du changement sur Harvard Business Review.
"Lorsque les employés ne comprennent pas pourquoi les changements se produisent, cela peut constituer un obstacle à l'appropriation et à l'engagement et peut même entraîner une résistance ou un repli."
Conseils d'experts
Lorsque l'incertitude règne, les problèmes de confiance ne se posent pas seulement entre les employés et l'organisation globale. Les membres de l'équipe déstabilisés par le changement se tourneront également vers leurs collègues les plus fiables, ceux qui ont fait leurs preuves. Ces réussites peuvent aller de l'atteinte d'un objectif commercial spécifique - dépasser un objectif de vente, lancer un nouveau produit génial - à la démonstration répétée de grandes qualités relationnelles. Quelles que soient les spécificités, ces ancres dans une organisation rayonnent d'une compétence qui rassure les autres sur le fait qu'ils ont quelqu'un sur qui ils peuvent compter.
Les dirigeants qui tentent de naviguer avec succès dans le processus de changement doivent identifier rapidement ces piliers. Les managers engagés peuvent facilement citer les noms de la liste d'experts fiables de leur organisation pour toutes les compétences. Mais en s'appuyant sur ces étoiles, on risque de les brûler. Pour s'assurer que les personnes les plus fiables d'une organisation restent engagées et restent réellement dans les parages, elles doivent être récompensées pour leurs efforts, que ce soit par une rémunération ou simplement par le temps et l'espace dont elles ont besoin pour accomplir leur propre travail.
Avec ces piliers en place, une culture de confiance commence à rayonner vers l'extérieur.Non pas qu'il y ait une fin de livre d'histoires parfaite : le processus pour y arriver peut être pire avant d'être meilleur. La confiance ne se développe que lorsque les équipes mettent le changement en pratique et obtiennent l'assurance que les nouvelles idées et approches ne doivent pas nécessairement saper l'identité.
À mesure que ce cycle se poursuit, la collaboration au milieu du changement - ou comme moyen de favoriser ce changement - commence à être un peu moins effrayante. La confiance grandit, tant dans le processus que dans l'autre. Les ressources mentales et émotionnelles des équipes ne sont plus sollicitées par des préoccupations extérieures au travail réel qu'elles doivent accomplir pour assurer la réussite du prochain projet important. Ce sont des leçons que chaque organisation devrait s'efforcer de mettre en œuvre dès maintenant - et ne pas attendre la prochaine génération.
