Lorsque Mik Kersten a publié Project to Product – un ouvrage révolutionnaire qui a introduit le Flow Framework® il y a un peu plus de six ans –, le terme « modèle opérationnel orienté produit » était encore relativement nouveau.
À l'époque, de nombreux acteurs majeurs de l'industrie logicielle savaient déjà organiser leurs équipes selon un mindset orienté produit. Ils finançaient des équipes transverses fixes livrant de la valeur de façon itérative sous la responsabilité de Product Managers.
Les bénéfices obtenus, dont une augmentation de la productivité et une réduction du time-to-market, ont rapidement popularisé ce modèle.
Aujourd'hui, le développement logiciel fait partie intégrante du portefeuille de toutes les grandes entreprises. De plus en plus d'organisations – et pas seulement dans la tech – adoptent un ensemble de structures et de pratiques mieux adaptées à la livraison de valeur par ce biais.
Ces structures et pratiques sont regroupées sous le terme « modèle opérationnel orienté produit ».
Ce qui était autrefois considéré comme un système de gestion pour les entreprises logicielles devient maintenant un standard pour les organisations traditionnelles.
Adopter une approche orientée produit a du sens. Selon une étude, plus de 50 % du travail des organisations les plus performantes et des organisations très performantes est orienté produit, contre seulement 25 % dans les organisations moins performantes1.
Les responsables métiers et technologiques prévoient que la transition vers ce type de modèle se poursuivra au sein de leur organisation au cours des cinq prochaines années et au-delà.
- Dans une étude de Gartner® réalisée auprès de DSI, les personnes interrogées indiquaient s'attendre à ce que 70 % de leur travail utilise un modèle de livraison orienté produit d'ici cinq ans2.
- De même, 50 % des personnes interrogées dans le cadre du rapport Du projet au produit – État des lieux général 2024 de Planview prévoient que 80 % de leur travail sera orienté produit dans cinq ans.
Qu'est-ce qu'un modèle opérationnel orienté produit ?
Un modèle opérationnel orienté produit regroupe un ensemble de structures de gestion, d'informations et de processus permettant de planifier et de contrôler efficacement le développement de produits digitaux.
Un modèle opérationnel orienté produit garantit que toutes les équipes collaborent de façon efficiente pour livrer de la valeur aux clients et atteindre les objectifs de l'entreprise.
Il se caractérise par des équipes produit autonomes, des pratiques centrées sur le client, une organisation basée sur les chaînes de valeur, des métriques axées sur les résultats et des modèles de financement durables. Ce modèle privilégie la valeur métier et les impacts pour les clients plutôt que les indicateurs de rendement traditionnels.
Approfondissez le sujet : Présentation de Mik Kersten au P2P Summit Five Steps to a Product Operating Model
3 raisons d'adopter un modèle opérationnel orienté produit
L'adoption d'un modèle opérationnel orienté produit peut aider votre organisation à s'épanouir pour de nombreuses raisons – voici les plus importantes.
Un modèle opérationnel orienté produit est meilleur pour vos résultats financiers.
Notre dernière étude révèle que les organisations les plus performantes – à savoir celles qui atteignent leurs objectifs trimestriels plus de 90 % du temps – ont deux fois plus de chances d'obtenir de meilleures performances commerciales que les organisations peu performantes, qui atteignent leurs objectifs trimestriels moins de la moitié du temps.
Cette conclusion est en corrélation avec une étude de McKinsey sur le sujet, dans laquelle on apprend que « les organisations avec une forte maturité dans leur modèle opérationnel orienté produit, tous secteurs et régions confondus, enregistrent un rendement pour les actionnaires 60 % plus élevé et des marges d'exploitation supérieures de 16 % par rapport aux organisations peu à moyennement performantes3. »
Il existe un rapport étroit entre le travail orienté produit et des performances élevées, et cela repose en grande partie sur la mesure des bons indicateurs.
Approfondissez le sujet : Pourquoi les modèles d'exploitation des produits fonctionnent : réflexions de McKinsey & Company
Un modèle opérationnel orienté produit soutient des métriques, des rapports et des résultats orientés métiers.
L'un des obstacles auxquels sont généralement confrontées les organisations peu performantes n'est pas l'absence de mesures, mais plutôt un focus excessif sur les livrables au détriment des résultats.
Par exemple, la mesure standard de nombreuses entreprises est le triangle des contraintes (délais, coûts, périmètre), basé sur les livrables. Bien que ces métriques aient leur utilité, elles ont tendance à déconnecter les équipes, les responsables et les parties prenantes de la valeur qu'ils apportent, ce qui peut se traduire par une performance inférieure.
Selon les résultats de notre enquête, les organisations les plus performantes sont trois fois plus susceptibles d'utiliser des objectifs et résultats clés (OKR) en cascade. Elles sont également deux fois plus susceptibles d'examiner régulièrement les Flow Metrics®, qui mesurent l'efficience et l'efficacité du travail à travers toute une chaîne de valeur.
De plus, selon Gartner, « les 20 % d'organisations les plus efficaces sont 3,2 fois plus susceptibles d'utiliser des équipes produit évaluées sur la base des résultats métiers ».
En déplaçant l'attention des livrables vers les résultats, les organisations qui adoptent un modèle opérationnel orienté produit ne se contentent pas de mesurer différemment : elles transforment fondamentalement leur capacité à fournir une valeur mesurable à leurs clients.
Regardez notre webinaire : L'évolution du modèle d'exploitation des produits à l'ère de l'IA générative
Un modèle opérationnel orienté produit renforce la centricité client.
Un modèle opérationnel orienté produit améliore les pratiques liées à la centricité client de plusieurs manières. Pour les organisations qui adoptent ce modèle, l'une des évolutions les plus importantes est le remplacement des silos par des équipes transverses. Ces équipes mettent l'accent non seulement sur l'optimisation du flux d'améliorations à destination du client, mais aussi sur l'amplification et le raccourcissement des boucles de feedback en provenance de celui-ci.
Nos données montrent que les organisations les plus performantes, qui ont la plus grande proportion de travail orienté produit, se classent également mieux en matière de centricité client que les organisations moins performantes.
- Elles sont trois fois plus susceptibles de mesurer la valeur client.
- Elles ont deux fois plus de chances de choisir une approche centrée sur le client, avec qui les équipes entretiennent des relations étroites.
- Elles sont deux fois plus conscientes de l'impact de l'optimisation du flux sur l'expérience client.
Par ailleurs, McKinsey a constaté que les entreprises se situant dans le premier quartile de l'indice Operating Model Index affichent globalement une augmentation de 38 % de l'engagement et de 37 % de la notoriété de la marque, ce qui met en évidence un lien entre les pratiques orientées produit et des résultats positifs pour les clients3.
Regardez notre webinaire : Unlearn What You Know: Stop Thinking Like a Coach and Start Thinking Like a Player
Réussir à l'ère du digital
Il existe de nombreuses raisons de passer à un modèle opérationnel orienté produit, mais trois sortent plus particulièrement du lot : un modèle opérationnel de produit améliore les résultats (augmentation des bénéfices), permet aux organisations de mesurer les bonnes choses (les résultats plutôt que les livrables) et les oriente vers le bon travail (la valeur client).
Selon moi, c'est le système opérationnel dont les entreprises ont besoin pour réussir dans une ère marquée par la disruption.
Approfondir
Découvrez les huit domaines où les organisations les plus performantes excellent. À partir des résultats de notre enquête menée auprès de plus de 600 participants et de l'analyse des données de 8 000 chaînes de valeur, nous avons défini les critères d'une organisation performante et orientée produit. Lisez le rapport Du projet au produit – État des lieux général 2024 pour déterminer où votre organisation se situe par rapport aux autres et découvrir les huit caractéristiques essentielles pour exceller dans l'implémentation d'un modèle opérationnel orienté produit. Consultez la synthèse ou obtenez le rapport complet.
Sources
1 Rapport Du projet au produit – État des lieux général 2024. Publié le 1 octobre 2024, ce rapport propose une approche pour optimiser les résultats de l'adoption d'un modèle opérationnel orienté produit.
2 Gartner, Leadership Actions for a Successful Project-to-Product Transition, par Christie Struckman et Brandon Germer, 18 septembre 2024. GARTNER est une marque déposée et une marque de service de Gartner, Inc. et/ou de ses filiales aux États-Unis et à l'international. Elle est utilisée ici sous autorisation. Tous droits réservés.
3 Chawla, Aditi, Martin Harrysson, Hannah Mayer et Megha Sinha, 2023. The Bottom-line Benefit of the Product Operating Model. McKinsey & Company, 19 décembre 2023. Consulté le 3 novembre 2024.
