Je n'ai jamais rencontré un constructeur de maisons qui veut construire un toit avant de couler une fondation. Pourtant, lorsque je discute avec des dirigeants de l'optimisation des portefeuilles de développement de produits pour l'attrait des clients, l'impact sur la concurrence et l'allocation des ressources, ils posent parfois cette question en premier lieu : comment pouvons-nous mieux réussir à optimiser les investissements en développement à travers nos principaux secteurs d'activité ? C'est essentiellement le toit du portefeuille.
Cette question a récemment été soulevée lors d'une conversation avec une société de services financiers emblématique qui souhaitait améliorer la manière dont les ressources de développement sont allouées dans ses activités de banque de détail, de banque commerciale, de retraite et d'assurance. Bien entendu, la C-suite de toute entreprise diversifiée, quel que soit le secteur, doit se préoccuper de ces questions. Mais la séquence est essentielle. Et dans ce cas, la triste réalité était qu'il y avait plus de travail à faire pour optimiser les ressources de développement de nouveaux produits au sein de chaque unité commerciale avant de pouvoir éventuellement optimiser entre les unités.
Il est paradoxal que cela soit évident et pourtant si souvent ignoré : la seule façon d'optimiser les dépenses de développement de produits d'une entreprise est d'abord de les optimiser à chaque intersection d'une ligne de produits et d'un segment de marché cible. À chacune de ces intersections se trouve un ensemble de besoins et d'attributs qui déterminent si un client choisit le produit X ou Y. Lorsque le pipeline de développement est optimisé à chaque intersection, ce n'est qu'alors que l'entreprise est en mesure d'optimiser à travers plusieurs portefeuilles et unités commerciales en travaillant avec des blocs de construction qui sont déjà optimisés.
Comme la construction d'une maison, l'optimisation du portefeuille est nécessairement une discipline ascendante. Lorsqu'il y a excellence dans la priorisation du développement de produits et l'allocation des ressources à chaque intersection segment-produit, la haute direction peut être beaucoup plus confiante dans l'optimisation de toutes les lignes de produits, des groupes de clients et, en fin de compte, des unités commerciales - sachant que chaque brique de la maison de développement de produits de l'entreprise est, en permanence, une brique optimisée.
![Pourquoi vous devez participer à la recherche industrielle sur vos efforts de développement de produits et d'innovation [Interview].](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2018/04/PD-Survey.gif)
