In a perfect world, the PMO delivers value and can adapt when necessary. They are engaged with their business partners, participate in planning and prioritization, adjust estimates and pivot to new priorities based on new information. But there are a number of PMO challenges to address in the real world.
Dans le monde réel, vous avez plus de chances de découvrir que 50 pour cent des bureaux de gestion de projet ferment dans les trois ans. Parallèlement, 68 pour cent des parties prenantes perçoivent le PMO comme trop bureaucratique. Pire encore, les PMO sont considérés comme une nuisance pour l'entreprise.
I and others believe the most valuable PMOs are evaluating where they spend the most of their time focusing on getting just the right level of details to spark conversations with business leaders to better analyze and understand tradeoffs against limited resource capacity. However, we found that while IT leaders want to do this, they aren’t. We partnered with IDG and surveyed CIOs and IT directors on CIO.com.
Leurs trois principales priorités :
- 57 percent want to improve communication with business units and executives for prioritization and planning.
- 50 percent want to improve adaptability to new demands and the ability to make data-driven business tradeoffs.
- 43 pour cent veulent améliorer l'image de l'informatique aux yeux des parties prenantes de l'entreprise.
By comparison, when asked about their top three challenges, we found:
- 66 pour cent disent que les ressources sont surengagées sans capacité suffisante pour répondre aux nouvelles demandes.
- 40 pour cent disent que l'entreprise ne cherche pas à obtenir ou à inclure le feedback des TI lorsqu'elle discute des professionnels et des capacités de l'entreprise.
- 39 pour cent disent que l'entreprise va de l'avant sans l'informatique pour répondre aux nouvelles initiatives technologiques.
In some cases, the PMO is less nimble from being over-burdened with compliance around their internal processes rather than being outward facing to the business in which they support. Others get bogged down working through a project queue that morphed out of annual planning.
So, how do you build a path forward for shifting PMO priorities? Moving from a purely compliant focused governance model to a planning and prioritization model could be a win-win. It would drive IT to deliver transformative projects that really matter to business strategy. Another way is to empower project leaders to provide meaningful information on project outcomes and the value of the investments they are making.
Êtes-vous prêt à être le PMO qui exécute la stratégie d'entreprise pour aller au-delà de la simple conformité à la méthodologie ? Rejoignez la conversation sur Twitter et suivez #BeThatPMO et regardez Partie 1 de la série de vidéos "Le rôle du PMO d'aujourd'hui" pour en savoir plus. Restez à l'écoute pour mon prochain blog qui mettra en évidence, comment les PMO peuvent relever ces défis en s'appuyant sur la gestion de portefeuille.
What kind of PMO are you? What kind of PMO do you want to be? What is your team doing to ensure the PMO is bring value to the business? Share by leaving a comment below.
