Le Global SAFe® Summit de cette année était plus grand et meilleur que jamais. Avec plus de 2,000 participants, d'excellentes présentations et la sortie de SAFe® 5.0, J'ai eu du mal à savoir où concentrer ce blog. Au vu du nombre de sessions sur Lean Portfolio Management (LPM) et des conversations que j'ai eues sur le stand autour de ce sujet, j'ai pensé creuser un peu plus sur le LPM.
L'année dernière, les créateurs du cadre de travail ont présenté le Lean Portfolio Management. Au cours de l'année dernière, ils ont reçu des commentaires, ont construit une classe et développent leurs apprentissages. Ce que j'ai réalisé lors du SAFe Summit, c'est que la LPM n'en est qu'à ses balbutiements, qu'il y a encore beaucoup de questions et que les gens sont encore en train de la découvrir.
J'ai parlé à beaucoup de personnes de haut niveau (consultants en transformation et employés) pendant la conférence. Leurs organisations ont suivi la feuille de route de la mise en œuvre de SAFe et ont mis en place des Release Trains qui fonctionnent à plein régime (jeu de mots). Maintenant, ils se heurtent à un blocage et luttent pour l'alignement de l'ensemble du portefeuille. Ils tentent de répondre à des questions telles que :
- Comment obtenir l'adhésion des services financiers pour que les équipes Agile soient chiffrées et capitalisées correctement ?
- Comment financer les équipes Agile à la même cadence qu'elles fournissent de la valeur ?
- Comment obtenir une visibilité à travers l'organisation (pas seulement le développement) pour s'assurer que nous travaillons pour atteindre les buts et objectifs de l'organisation (agilité commerciale) ?
- Comment mettre en œuvre la budgétisation allégée et la gouvernance ?
Les gens savent à quoi la gestion de portefeuille allégée est censée ressembler dans la pratique. Les entreprises voient l'intérêt de passer d'un mode de planification et de financement basé sur les projets à un mode centré sur les produits (flux de valeur), en adoptant la budgétisation et la gouvernance Lean par le biais des principes de la gestion de portefeuille Lean. L'objectif ultime est l'agilité commerciale, mais il ne s'agit pas d'une transformation du jour au lendemain.
Il y a plusieurs années, le message était "scale Agile" - allez au-delà de quelques équipes et construisez plus d'équipes. Ensuite, il s'agissait de créer des équipes d'équipes et de voir comment ces équipes peuvent collaborer pour un meilleur impact commercial. Ce qui est génial, c'est que nous sommes maintenant à un endroit, avec le Lean Portfolio Management, où le niveau le plus élevé de l'organisation commence à passer de lent et encombrant à rapide et agile. Les dirigeants voient l'intérêt de procéder par étapes, de financer à la fois la maintenance et l'innovation, et de fournir juste assez de gouvernance aux trains de libération ou aux flux de valeurs pour effectuer d'abord les travaux les plus prioritaires.
Je le répète : il ne s'agit pas d'une transformation du jour au lendemain. Pour de nombreuses grandes organisations, il n'est pas possible d'appuyer sur un bouton et de devenir totalement Lean et Agile du jour au lendemain. Cela n'arrivera pas. Et, même s'ils pouvaient actionner un interrupteur, nous savons que chaque partie de l'organisation ne peut pas passer au tout Lean ou au tout Agile. Les grandes entreprises d'aujourd'hui ont besoin d'un hybride entre la livraison basée sur des projets et la livraison Lean-Agile au fur et à mesure qu'elles se transforment - passant lentement à une livraison plus Lean-Agile que basée sur des projets pour suivre le rythme du marché et des concurrents. Le Lean Portfolio Management peut guider le changement dont les organisations ont besoin.
Ça a l'air génial, non ? Eh bien, la plus grande chose que j'ai apprise au SAFe Summit est de commencer petit. Mettez votre chapeau Lean et Agile lorsque vous commencez à passer réellement aux produits (flux de valeur). Pensez incrémentiel. Obtenez un retour d'information et ajustez en conséquence. Mesurez le travail effectué et assurez-vous de son alignement avec les buts et objectifs de l'organisation.
- Comprenez ce qu'est Lean Portfolio Management et réfléchissez à de petites façons de modifier les processus actuels dans votre organisation.
- Voyez comment Royal Bank of Scotland est passé de 400+ projets par an à 25, permettant à leurs flux de valeur de commencer à travailler en une semaine.
- Assurez-vous que votre Agile Release Trains est optimisé pour livrer en premier lieu le travail à plus forte valeur ajoutée.
- Trouvez une solution qui permet à votre organisation de se transformer selon vos conditions et votre calendrier et qui permet aux parties non techniques (métiers) de l'organisation de vous accompagner.
Pour qu'une organisation atteigne une véritable agilité commerciale, une couche solide de gestion de portefeuille allégée est indispensable ; sans elle, l'entreprise n'évoluera qu'au rythme de votre planification et de votre financement, ce qui, très franchement, va à l'encontre de l'objectif d'avoir des équipes agiles en premier lieu.
